Выгорание синоним эмоционального выгорания

• Разбор по составу слова «выгорание»

• Как правильно пишется слово «выгорание»

Синдром эмоционального выгорания – это комплекс симптомов, характеризующийся постепенной утратой эмоциональной вовлеченности в деятельность, нарастанием умственной и физической усталости, личностной отстраненности от содержания труда. Проявляется равнодушием к работе, формальным выполнением должностных обязанностей, негативизмом в отношении коллег, клиентов, пациентов, невротическими и психосоматическими расстройствами. Диагностикой синдрома занимаются психологи и психиатры, используется метод беседы, а также ряд специфических опросников. Лечение проводится методами психотерапии.

Общие сведения

Понятие «синдром эмоционального выгорания» введено в психологию американским психиатром Г. Фрейденбергером в 1974 году. Синонимичные названия – эмоциональное сгорание, перегорание, психическое выгорание, профессиональное выгорание. Синдрому подвержены специалисты, работа которых предполагает постоянное глубокое взаимодействие с людьми. В группе риска находятся врачи, психологи, учителя, преподаватели, социальные работники, спасатели, служащие правоохранительных органов. Распространенность СЭВ среди таких специалистов достигает 80-90%. Эмоциональное выгорание чаще выявляется у работников, стаж которых превышает 10 лет. Существует гендерная предрасположенность, в числе больных преобладают женщины.

Причины

Патогенез

Классификация

Симптомы эмоционального выгорания

Осложнения

На поздних стадиях эмоциональное выгорание осложняется психосоматическими заболеваниями и депрессией. Характерно развитие осложнений, препятствующих выполнению профессиональных обязанностей. Среди наиболее распространенных – сезонные инфекции (ОРВИ, ангина, грипп), мигрени, артериальная гипертония, остеохондроз. Заболевания становятся своеобразным подсознательным защитным механизмом, обеспечивают перерыв, отдых от основной деятельности. Депрессия возникает из-за неудовлетворенности работой, ощущения собственной «бесполезности». Она снижает работоспособность, приводит к дезадаптации на работе и в семье.

Диагностика

Лечение синдрома эмоционального выгорания

Прогноз и профилактика

При своевременной диагностике и лечении синдром выгорания имеет благоприятный прогноз. Его проявления хорошо поддаются психотерапевтической и медикаментозной коррекции. Так как в основе СЭВ лежит физическое и психическое истощение, профилактика должна быть нацелена на укрепление здоровья и выработку навыков преодоления стресса. Необходимо ежедневно выделять время для отдыха, не переносить рабочие задачи на выходной день, использовать методы психологической разгрузки – спорт, подвижные игры, занятия творчеством, хобби. Для поддержания физического здоровья важно придерживаться правильного питания (достаточно калорийного, насыщенного витаминами, микроэлементами), гулять или работать на свежем воздухе, спать не меньше 7-8 часов в сутки.



Актуальность выбранной темы обусловлена тем, что в настоящее время основной целью духовно-нравственного воспитания является воспитание духовно-гармоничной личности, а это возможно только совместными усилиями семьи, образовательного учреждения и государства. Особенно остро этот вопрос встаёт при воспитании детей с ОВЗ, поскольку эта тема недостаточно исследована.

Ключевые слова:



семья,






социализация,






дети с ОВЗ, духовно-нравственное воспитание, родительский клуб.

Дети — это завтрашние судьи наши, это критики наших воззрений, деяний, это люди, которые идут в мир на великую работу строительства новых форм жизни.

М. Горький

Современные глобальные социально-экономические преобразования, обновление общественных отношений влекут за собой изменение нравственных ориентиров, ценностей, всех форм общественного сознания. Процветание страны невозможно без культурного развития общества и его духовно-нравственного становления. Поиску путей, оптимизирующих процесс решения проблем духовно-нравственного воспитания, уделяется сегодня все больше внимания.

Признание права каждого ребенка на получение образования, обусловило важнейшие инициативы новой образовательной политики. Государством разработана «Национальная стратегия воспитания и развития», принят Федеральный закон 273 «Об образовании», программа «Наша новая школа» и «Доступная среда» [4]. Цель которых — создание оптимальной образовательной среды, соответствующей особым образовательным потребностям детей с ОВЗ, и единого образовательного пространства: образовательная организация — ребенок — семья.

Процесс социализации обучающихся с ограниченными возможностями здоровья в современных социально –экономических условиях отмечен особым общественным вниманием. Дети с ОВЗ обладают меньшими возможностями для адаптации к окружающему миру и нуждаются в воспитании личностных качеств, которые способствуют формированию устойчивой жизненной позиции, помогают найти равноправное место в обществе и жить яркой полноценной духовной жизнью.

Духовно-нравственное воспитание ребенка строится на основе семейных ценностей: преемственность поколений в воспитательной деятельности, почитание старших, особое внимание к малым, воздание чести дому, труду, приобщение детей к истории семьи и семейным традициям, помогающим подрастающему поколению осознать свою роль наследников отечественных ценностей. Любовь и забота в семье способствуют активному развитию ребенка, у него успешнее формируются навыки и знания, раскрываются духовно-нравственные качества. Ребенок постигает школу доброты, общаясь с близкими, и это есть залог его нравственности и духовности.

Институт семьи переживает сложные времена. Современные родители не всегда могут оказать правильное воздействие на формирование духовно-нравственных качеств личности ребёнка, им необходима помощь и поддержка педагогов-психологов, педагогов-дефектологов, педагогов-логопедов, педагогов дополнительного образования, обладающих педагогическими знаниями и большим опытом в области воспитания.

На протяжении 2021–2022 гг. осуществляется психолого-педагогическое сопровождение родителей при организации и проведении событий проекта по формированию родительского сообщества и сохранению семейных ценностей «PRO ЛЮДЕЙ», организованном для образовательных учреждений ОАО «РЖД». Проект предполагает очное и дистанционное участие. Это — анкетирование «Родительское мнение» — создание обзорно-аналитических материалов, описывающих проблемное поле различных категорий детей, серия мастер-классов «Практикум развития родительских компетенций», открытый диалог «Особенные дети», онлайн-встречи с семейным психологом «Домашний очаг», с детским педиатром «Здоровая семья», круглый стол «Я вас слышу и хочу быть услышанным», «Фактор выбора», дебаты «НЕ спор, а обмен аргументами», марафон развивающих и творческих заданий — консультации игротехнолога, кейс опрос «Родительская ответственность», электронная почта «Навигатор доверия», общесетевое родительское собрание «Безопасное лето». Работа родительского сообщества продолжается в течение всего учебного периода и в каникулярное время.

С 2022 года в рамках реализации инновационной площадки ФГБНУ «Института изучения детства, семьи и воспитания Российский академии образования» (РАО) по направлению «Научно-методические основы воспитания обучающихся в условиях общеобразовательной организации» проводится апробация Программы воспитания. Программа содержит раздел — методическая лаборатория «Работа с родителями», связанный с апробацией материалов по научно-методическому сопровождению родителей (законных представителей) и внедрению примерных рабочих программ воспитания. С этой целью в прогимназии создан и функционирует родительский клуб «Азбука счастливой семьи» [5].

Программа «Азбука счастливой семьи», разработанная научными работниками РАО, предполагает добровольное участие всех желающих родителей в заседаниях клуба, и включает лекции с видео приложениями для родителей и консультации педагогов-психологов по вопросам воспитания. «Азбука» является эффективным способом трансляции позитивных методов воспитания и развития осознанного родительства, направленного на укрепление культуры семьи и позитивных детско-родительских отношений. Развитие осознанного родительства, культуры семьи, традиционных семейных ценностей необходимо, поскольку от качества детско-родительских и внутрисемейных отношений зависит будущее ребенка, его физическое и психическое здоровье. Через форму «клуб» программа «Азбука счастливой семьи» дает родителям необходимые базовые знания из области семейной и детской психологии. Встречи направлены на развитие безусловного принятия ребенка, на понимание недопустимости насильственных методов воспитания и в целом на профилактику семейного неблагополучия. Занятия (например по темам: «Зачем детям нужна привязанность?», «Причины плохого поведения детей» и др.) проходят в формате «равный-равному», что помогает родителям гармонично, без сопротивления и психологических защит получить ответы на актуальные вопросы: как создать благополучную семью, улучшить отношения между родителями и детьми, сформировать надежную привязанность с детьми, помочь ребенку справиться с трудностями, воспитывать детей без физических наказаний, «пережить» психологические травмы, справиться с трудным поведением детей.

В прогимназии работают семейные клубы по интересам: «Семейное купе» (младший дошкольный возраст), «Школа молодой семьи» (средний дошкольный возраст), «Клуб успешных родителей» и «Заботливые родители» (компенсирующие группы, старший дошкольный возраст), «Общее дело» (1 класс), «Здоровый ребенок — здоровое будущее» (2 классы), «Родительский клуб технического моделирования» (3–4 классы). Детско-родительские сообщества объединяет участие в мероприятиях по направлениям: гражданско-патриотическое «Зарница», духовно-нравственное «Дон казачий», природоохранное «Защитим природу вместе с Эколятами» программам добровольческой (волонтерской) деятельности «Мы вместе», безопасности жизнедеятельности «Школа безопасности», научно-техническому творчеству «Город мастеров». Работу клубов координируют совет родителей прогимназии и инициативные команды педагогов.

Традиционно и регулярно проводятся комплексные целевые проекты, объединяющие родительские клубы, детей и учреждение, направленные на укрепление детско-родительских отношений, формирование ценностного отношения к близким людям, получение позитивной обратной связи от родителей и других членов семьи. Так как специфика образовательной организации предполагает одновременное посещение несколькими поколениями детей из семей воспитанников (включая многодетные), то проекты построены на принципе интеграции и преемственности, они взаимопроникают и взаимодополняют друг друга.

Проведение проектных тематических недель предусматривает трансформацию образовательной среды для обеспечения благоприятных условий длительного взаимодействия и сотрудничества семейных команд, для креативных идей и обмена опытом — работу действительно инклюзивного сообщества, где каждый чувствует причастность и востребованность своих действий в достижении общей цели и создании совместного творческого продукта. Неделя толерантности «Ты и я — мы разные, ты и я — мы классные», неделя науки «Наука без мысли, что человек без рук!», неделя заботы и доброты «Я, ты, он, она — вместе дружная семья!», неделя олимпийцев «Вместе мы сильнее», неделя Матери «Тепло сердец для наших мам»; семейные экологические акции «Птичья столовая» (конкурс кормушек для птиц, листовок «Берегите птиц!»), «Витамины на окошке для Маши и Алешки!», «Меняем отношение к энергосбережению», выставки креативных семейных моделей «АРТ-ТЕХНО», выставка–ярмарка «Дары донской осени», фотовыставки «МЫ за Экогород!»; военно-патриотическая игра «Зарничка» (дошкольники) и «Зарница» (учащиеся) с командным участием членов семей и др. Презентация и защита готовых проектов проходит на конкурсных мероприятиях различного уровня.

Обучающиеся с ОВЗ и их родители активно участвуют в семейных творческих конкурсах. В качестве примера хочется отметить победу ансамбля многодетной семьи Кашиных в сетевом музыкально-вокальном конкурсе «Солнечный свет» ОАО «РЖД», посвященном исполнению песни военных лет ВОВ. В этой семье 2 ребёнка с ОВЗ, которые обладают всесторонним развитием способностей и волей к победе.

Возможность всем детям и детям с ОВЗ в полном объеме участвовать в жизни коллектива прогимназии, в событиях и деятельности различных общественных объединений, при активной поддержке семьи, способствует формированию у воспитанников позитивного мировоззрения и делает его достаточно устойчивым, формированию активной жизненной позиции и социальных компетенций, что позволит им в будущем чувствовать себя полноправными членами общества.

Литература:

1. Колесникова, И. А. Идея духовного ученичества педагога в системе воспитания для работы с человеком / И. А. Колесникова // Теоретико-методологические проблемы современного воспитания: сб. науч. трудов / под ред. Н. К. Сергеева, Н. М. Борытко. — Волгоград: Перемена, 2004. — С. 32–3
2. Соловцова, И. А. Духовное воспитание в православной и светской педагогике: дис. … доктора пед. наук: 13.00.01 / Соловцова Ирина Афанасьевна. — Волгоград, 2006. — 330 с.
3. Шеняк, Л. Г. Духовное развитие студентов в процессе изучения педагогических дисциплин: дис. … канд. пед. наук: 13.00.08 / Шеняк Людмила Гурьевна. — Ростов н/Д, 2000. — С. 66. Основные термины (генерируются автоматически): духовно-нравственное воспитание, духовно-нравственное развитие, ограниченная возможность здоровья, основная норма морали, подрастающее поколение, ребенок.
4. https://rg.ru/documents/2015/06/08/vospitanie-dok.html
5. https://институтвоспитания.рф

А. Демкин

Профессиональное выгорание: современный взгляд

«Если ты не можешь выдержать жара – уходи с кухни…»

Гарри Трумен, 1942 г.

«Может быть, пришла пора переделать кухню?»

Infinite Potential, 2021 г.

Самый важный актив любого предприятия или организации – это сотрудники. В публикациях последних лет очень много пишут о профилактике профессионального выгорания работников, как одной из самых значительных проблем, позволяющей предотвратить снижение производительности труда и качество жизни сотрудников. Однако, очень много профессиональных авторов, не говоря уже о публицистах и блогерах без медицинского или психологического образования, не до конца понимают, что такое профессиональный синдром эмоционального выгорания, чем он вызывается, и чем отличается от «обыкновенного» психологического стресса или дистресса у мужчин и женщин.

В средствах массовой информации разгорелся ажиотаж вокруг влияния пандемии COVID-19 на эмоциональное выгорание, при этом говорится, что некоторые показатели эмоционального выгорания в отдельных контекстах в мире охватывают до 50-70% сотрудников.

Недавно проведенное независимым аналитическим центром Infinite Potential в 30 странах с участием 3273 респондентов исследование 2021 Global Workplace Burnout Study (https://infinite-potential.com.au/2021-global-burnout-study) показало, что почти 35% опрошенных раотников испытывают эмоциональное выгорание на рабочем месте. Уровень профессионального выгорания значительно вырос по сравнению с 29% в 2020 году. Самый высокий уровень выгорания отмечается у женщин на руководящих должностях среднего звена. Российские исследования показывают, что до 48% работников испытывают на работе постоянные негативные эмоциональные переживания, которые большинство называет «стрессом». Среди наиболее подверженных категорий сотрудники финансового сектора (85% респондентов), маркетинг-менеджеры и PR-специалисты (81%), медицинские и социальные работники (79%) и специалисты по работе с человеческими ресурсами (78%). При этом за помощью к специалистам обращается лишь 4% нуждающихся.

Что такое синдром профессионального выгорания?

Термин «эмоциональное выгорание работника» (burnout – англ.) часто использовался в публикациях как броский способ описать общее чувство недовольства и усталости у сотрудников. Действительно многие люди испытывают усталость и стресс на рабочем месте. Однако эмоциональное выгорание не является синонимом усталости или стресса. На самом деле, между этими состояниями существует огромная разница. Люди склонны думать о выгорании как о чем–то неосязаемом — возможно, мы не сможем его определить, но мы знаем, когда мы это чувствуем. Однако существует конкретное определение эмоционального выгорания. 

В Международной классификации болезней 11-го пересмотра Всемирной организации здравоохранения (МКБ-11), переход на которую начался в мире с 1-го января 2022 года, выгорание (код QD85) относится исключительно к явлениям в профессиональном контексте и подчеркивается, что термин не должен применяться для описания опыта в других сферах жизни. Выгорание определяется как профессиональное явление, а не как заболевание. Это синдром, возникающий в результате хронического стресса на рабочем месте, с которым не удалось справиться.Он характеризуется тремя основными измерениями:

1. чувством недостатка энергии или общего истощения
2. дистанцированием от своей работы или чувством негативизма или цинизма, связанными с работой
3. чувством неэффективности и отсутствия достижений в профессиональной деятельности.

Люди способны справляться с обычным количеством ежедневного стресса: вегетативная нервная система при стрессе переводит человека в режим борьбы (fight), бегства (flight), замирания (freeze) или «отупения» (fawn), чтобы помочь справиться с проблемами тем или иным способом. Когда стресс проходит, парасимпатическая нервная система успокаивает человека и позволяет ему отдохнуть и восстановиться. По мере того как человек «выгорает», его способность справляться со стрессом снижается, и в конечном итоге его приспособительные системы организма «ломаются» вызывая психические и соматические проблемы. Умственные (когнитивные), эмоциональные и исполнительные функции могут нарушаться. Также при выгорании нередки психосоматические расстройства и заболевания.

Выгорание — это не просто плохой день или тяжелая неделя на работе. Профессиональное выгорание вызвано хроническим стрессом на рабочем месте, который может совсем незначительным и может длиться месяцами, если не годами, прежде чем человек осознает наличие проблем. Часто бывает трудно определить источник эмоционального выгорания, даже в ретроспективе, поскольку факторы, способствующие хроническому стрессу на рабочем месте, нередко заложены в организации и культуре. Нередко поведение и стиль деятельности, приводящие к профессиональному выгоранию, считаются «нормальными» или даже «обязательными» для той или иной деятельность в тех ли иных структурах в тех или иных культурах.

Потери в результате профессионального выгорания

• В США синдром профессионального выгорания ответственен за 8% национальных расходов на здравоохранение в год и приводит к 120 000 смертей в год.
• Выгоревшие сотрудники на 63% чаще берут больничный и на 23% чаще попадают в приемное отделение неотложной помощи.
• Эмоциональное выгорание заставляет людей в 2,6 раза чаще уходить от своего нынешнего работодателя. 40% людей, сменивших работу в 2021 году, указали на выгорание в качестве основной причины ухода
• Эмоциональное выгорание является ключевой причиной массовых увольнений сотрудников.
• Выгорание приводит к ухудшению производительности труда, ухудшению качества клиентского сервиса и снижению креативности.

Три основных измерения профессионального выгорания

Профессиональное выгорание (профессиональный синдром эмоционального выгорания) — это целый спектр расстройств и нарушений. Каждый человек, занимающийся профессиональной деятельностью, в той или иной степени находится в состоянии выгорания.

Существует три основных измерения, характеризующих спектр нарушений при профессиональном синдроме эмоционального выгорания.

1. Чувство истощения энергии или просто истощение

• Психологическое опустошение и эмоциональное истощение.
• Неспособность справиться: чувств подавленности и недостатка сил и энергии.
• Усталость часто приводит к изменению сна
• Психосоматические симптомы чаще включают боли и проблемы с желудочно-кишечным трактом.

Пример: М. генеральный директор, 55 лет: «Появились проблемы со сном, стала вспыльчивой и забывчивой, стал болеть желудок, и я начала терять волосы…»

2. Увеличенная психологическая дистанция, отчуждение и чувство негатива или цинизма по отношению к работе и тем, кто с ней связан (иногда это измерение разделяют на два – дистанцирование (депресонализацию) и цинизм).

• Выполнение должностных обязанностей становится все более напряженным и разочаровывающим
• Работники становятся циничными по отношению к своим коллегам, самой работе и всему, что с ней связано
• Человек все более отдалятся эмоционально и переживает оцепенение по поводу работы и всего, что с ней связано.

Пример: Г., дизайнер, 38 лет: «Чувствую себя оторванным от своих коллег. Пытаюсь найти мотивацию, чтобы ходить на работу… Перестал ходить на тренировки, снизилось либидо и настроение, чувствую себя одиноким…»

3. Снижение профессиональной эффективности

• Негативное влияние выгорания на выполнение повседневных задач на работе и дома.
• Негативное отношение к своим обязанностям, трудности сосредоточения, недостаток креативности и энтузиазма.

Пример: А., программист, 26 лет: «Начинал работу по 12 часов в день, теперь принимаю стимуляторы и работаю по 16 часов в день. Постоянно испытываю беспокойство по поводу работы, в последнее время начал совершать больше ошибок, снизилась производительность. Чувствую себя истощенным».

Ключевые факты о профессиональном выгорании

• Выгорание — растущая проблема во всех отраслях промышленности по всему миру: за последние 12 месяцев профессиональное выгорание увеличилось более чем на 5%. Рост цифровизации привел к необходимости «всегда быть на связи», и в связи с этим стало труднее поддерживать баланс между работой и личной жизнью. Именно «круглосуточный» доступ работодателей к сотрудникам приводит к быстрому выгоранию.
• Выгорание, прежде всего, вызвано организационными структурами и культурными аспектами. Эмоциональное выгорание не является виной отдельного человека и не вызвано индивидуальными факторами или обстоятельствами. Иначе говоря – профессиональное выгорание проистекает из особенностей рабочей среды организации или предприятия, а не из-за особенностей отдельно взятых сотрудников.
• Эмоциональное выгорание оказывает значительное негативное влияние на общее самочувствие человека, производительность и качество работы. Степень этого негативного воздействия существенно возросла за последний год.
• Менеджеры среднего звена сообщают о самых высоких уровнях выгорания в организациях. Сильнее мужчин страдают женщины. Но исполнение «типично женских» обязанностей по уходу за детьми и ведение домашнего хозяйства не является фактором, влияющим на усиление выгорания у женщин.
• Люди стремятся к структурным и культурным изменениям, а не к оздоровительным инициативам, для решения проблем, вызывающих хронический стресс на рабочем месте. Краткосрочные психологические вмешательства, психологические тренинги и работа с отдельными сотрудниками практически не оказывают профилактического или корректирующего лечебного воздействия на эмоциональное выгорание.

Основные причины профессионального выгорания

Основные причины эмоционального выгорания коренятся в особенностях организации и поведения руководителей и менеджеров. Организационные структуры и командная культура оказывают прямое влияние на ежедневный стресс, который испытывает человек на рабочем месте.

Исследование 2021 года выявило основные причины хронического стресса на рабочем месте:

I. Фактор команды (коллектива)

• Отсутствие поддержки со стороны руководства

Менеджеры могут играть центральную роль в предотвращении эмоционального выгорания или могут стать причиной проблем. Невключенный или презрительный менеджер заставляет сотрудников чувствовать себя изолированными, эксплуатируемыми и застрявшими в режиме выживания. Напротив, поддерживающие менеджеры прислушиваются и поощряют своих сотрудников, обеспечивая психологический буфер против рабочих стрессов. Такие менеджеры строят доверие, чтобы сотрудники знали, что их менеджер поддержит их — даже когда возникают проблемы или что-то идет не так.

• Необоснованный дефицит времени на выполнение задач

Короткие периоды интенсивных рабочих нагрузок могут быть полезными, но когда постановка сжатых сроков неразумна, а давление чрезмерно и / или бесконечно, это создает обстановку «скороварки», способствующую выгоранию. Постоянная нехватка времени может «выжечь» любого. Руководители должны четко представлять себе возможности своей команды и обеспечивать, чтобы у людей было достаточно реальных возможностей для отдыха и восстановления сил.

• Неуправляемая рабочая нагрузка

Слишком большая нагрузка может иметь самые разные формы. Для одного это может быть долгие часы работы, для кого-то другого — чрезмерное количество административных задач, которые нужно выполнить, для другого — отсутствие руководства при решении сложной или незнакомой задачи. Количество часов, которые люди работают каждую неделю, действительно имеет значение, при этом риск эмоционального выгорания значительно возрастает, когда нагрузка превышают 50 часов в неделю. Когда работа кажется обременительной и бесконечной, даже высокоэффективные люди могут перейти от увлеченности к безнадежности. Это может произойти как незаметно, в течение определенного периода времени, так и совершенно внезапно.

• Нечеткая и непоследовательная коммуникация со стороны менеджеров

Когда ожидания и требования противоречивы или неясны, сотрудники могут впасть в отчаяние и изнеможение, просто пытаясь понять, чего же от них хочет их руководитель. Людей расстраивает, когда им не предоставляется своевременная информация, необходимая для эффективного выполнения своей работы. Менеджеры должны регулярно обсуждать обязанности, цели и приоритеты работы со своими сотрудниками, чтобы убедиться, что все доводимое ясно для подчиненных.

• Несправедливое и неадекватное отношение со стороны руководства

Несправедливое и неадекватное обращение может быть продемонстрировано различными способами, включая предвзятость, фаворитизм и жестокое обращение. Некоторые члены команды могут постоянно получать более интересные проекты, в то время как другие будут заняты рутинной работой. Некоторые могут получать более высокую оплату, несмотря на то, что выполняют ту же работу, что и другие. Здоровая рабочая среда зависит от уровня доверия в командах. Когда с людьми обращаются справедливо, и они чувствуют уважение, они становятся более устойчивыми и формируют более прочные, более близкие, открытые и продуктивные отношения. Когда люди не доверяют своему руководителю или товарищам по команде, психологическая связь доверия разрушается. Это позволяет выгоранию укорениться в коллективе.

II. Организационные факторы

• Плохое моделирование профессиональных ролей со стороны старшего руководства

Старшие руководители оказывают наибольшее влияние на то, как работает организация, и на внутреннюю среду. Старшие руководители должны взять на себя ведущую роль в создании культуры благополучия и прозрачности, моделируя такое поведение, например, устанавливая здоровые границы между работой и личной жизнью, рассказывая об опасности эмоционального выгорания и предоставляя видимую поддержку для изменений. Старшие руководители должны стремиться к тому, чтобы сделать благополучие стратегическим императивом. Когда сотрудники видят, что старшие руководители продолжают моделировать нездоровое поведение на работе, они не поверят, что инициатива по борьбе с выгоранием — это нечто большее, чем просто пиар.

• Отсутствие или недостаток поддержки и руководства по предупреждению выгорания

Проблема эмоционального выгорания — это не то, что может быть решено одним руководителем, менеджером или кадровой службой. Причины выгорания носят структурный и культурный характер, и они имеют глубокие корни. Одной доброй воли для решения проблемы эмоционального выгорания также недостаточно. Чтобы бороться с эмоциональным выгоранием, организациям необходимо создавать инициативы, которые исследуют и перестраивают структуру, такие как дизайн рабочих мест и режимы работы для обеспечения благополучия сотрудников. Например, обеспечение того, чтобы рабочая нагрузка была управляемой, ожидания реалистичными, а рекомендации по отдыху соблюдались для предотвращения возникновения хронического стресса.

• Структурная нехватка ресурсов

«Работай больше – получай меньше» — это известная корпоративная мантра для «повышения» эффективности, которая неминуемо приводит к выгоранию. Для многих организаций сокращение ресурсов являются нормой, особенно во времена экономического кризиса. Однако сокращение бюджета может привести к увеличению долгосрочных затрат из-за нехватки ресурсов. Например: три рабочих места объединены в два. Дополнительная рабочая нагрузка приводит к тому, что один из этих людей испытывает хронический стресс и начинает выгорать. По мере развития эмоционального выгорания их эффективность снижается до такой степени, что отдел начинает нести убытки. Обеспечивая конкретную, реалистичную и устойчивую разработку должностных обязанностей и соответствующее распределение ресурсов, компании могут обеспечить снижение затрат, повышение производительности и качества работы в долгосрочной перспективе.

• Приверженность устаревшим методам работы

«Мы всегда так работали», «нам некогда перестраивать рабочие процессы» — также распространенные корпоративные мантры, приводящие к выгоранию сотрудников. Устаревшие методы работы, такие как бесконечные совещания, чрезмерная административная работа, позиция «клиент всегда прав», иерархические процессы доминирования и нормализация работы по выходным – основные черты организаций, в которых процветает выгорание. Часто эти методы работы настолько укоренились, что не вызывают сомнений ни у руководства, ни у сотрудников. Оценивая и изменяя процессы – особенно те, которые считаются само собой разумеющимися, – организации могут устранить многие факторы, способствующие хроническому стрессу, вызывающему эмоциональное выгорание.

• Несоответствие ценностей руководства и сотрудника

В современном мире люди ставят все больше целей и стремятся их достигать, как в своей личной жизни, так и в своей работе. Организациям необходимо ценить вклад их сотрудников, показывая какое значение имеет их деятельность для организации, для клиентов или даже для остального мира. Работодатели должны прислушиваться к тому, что важно для их сотрудников, будь то устойчивость, гибкость, помощь людям, которые в этом нуждаются, или возможность личностного роста. Организациям необходимо прилагать согласованные усилия для того, чтобы развивать свои ценности и цели в соответствии с ценностями и целями своих сотрудников.

Почему явления эмоционального выгорания на рабочем месте резко выросли за последние годы?

За последние два года в мире произошли самые быстрые и значительные изменения в условиях на рабочих местах со времен первой промышленной революции. Изменения, вызванные пандемией Covid-19, создали пиковые уровни нестабильности и неопределенности в личной и профессиональной жизни людей. В то время как чувство усталости и стресса является совершенно нормальной реакцией на неопределенности любого рода, длительный и экстремальный уровень стресса может привести некоторых работников к состоянию эмоционального выгорания. Это более сложный и многогранный процесс, чем просто хронический стресс или дистресс.

Как уменьшить явления профессионального выгорания у сотрудников?

Как показали результаты глобального исследования выгорания 2021 года проблема выгорания является следствием особенностей внутренней среды организации или предприятия и не связана с особенностями сотрудников, которые более или менее «стерссоустойчивы». Поэтому основные традиционно принимаемые меры в виде индивидуальной или групповой психологической помощи не будут эффективными без изменения организационно-управленческих аспектов.

Пандемия Covid-19 вынудила общество значительно переосмыслить отношение к работе и свои собственные ценности и цели в жизни. Люди хотят большего, чем просто хорошая зарплата. Они хотят получить отличный опыт работы, возможность проявить себя многогранную личность. Современные сотрудники требуют, чтобы условия труда были здоровыми, безопасными и изначально сбалансированными. Люди хотят, чтобы их руководство понимало, что работа — это часть жизни, а не вся их жизнь.

Поэтому порядок действий для руководителей, желающих снизить уровень выгорания в своих коллективах может быть следующий:

1. Определить показатели для измерения неблагоприятных факторов, которые могут вызвать хронический стресс в организации (например, частота переработок, авралов, невыгулянных отпусков, недоплаченные зарплаты или их задержки).
2. Проводить регулярный мониторинг уровня профессионального выгорания с помощью психологических тестов. Многие сотрудники могут скрывать его проявления. Для диагностики и самодиагностики выгорания можно использовать краткий (12 утверждений) тест опросник BAT.
3. Уделять приоритетное внимание эмоциональному выгоранию и общему благополучию сотрудников. Регулярно обсуждать эти вопросы с сотрудниками в атмосфере открытости и безопасности.
4. Переосмыслить структуру того, как выполняется работа. Вдохновлять других и активно уделять внимание благополучию сотрудников. Поддерживать менеджеров посредством обучения и признания. Экспериментировать с решениями, позволяющими положить конец хроническому стрессу, вызывающему выгорание.
5. Вести реальный учет рабочего времени, следя, чтобы люди отдыхали и восстанавливали силы после рабочего дня и рабочей недели и, особенно, после напряженных или интенсивных периодов работы.
6. Пересмотреть рабочие нагрузки и скорректировать индивидуальные должностные обязанности, чтобы обеспечить здоровые условия для выполнения сотрудниками своей работы.
7. Руководство должно включить благополучие сотрудников и предупреждение в бизнес-стратегию.

Большинство организаций пытаются решить проблему профессионального выгорания традиционными способами: приглашая психологов и пытаясь научить сотрудников стать «стрессоустойчивыми». Такие руководители просто не понимают, что такое эмоциональное выгорание и почему оно происходит. Решения, нацеленные на сотрудников, а не рабочую среду, культуру и атмосферу быстро терпят неудачу. Вместо такого подхода руководителям необходимо потратить время на изучение и решение скопившихся организационных, структурных и культурных проблем, которые создают среду, в которой люди выгорают.

Почему не работают традиционные стратегии борьбы с выгоранием?

Большинство компаний практикуют различные виды оздоровительных стратегий (тренинги, тим-билдинг, коучинг, психологическое консультирование) вместо структурных изменений в работе. Такие оздоровительные инициативы основаны на идее, что предотвращение эмоционального выгорания является обязанностью каждого сотрудника и зависит от его эмоционального состояния, умения регулировать свое поведение и самочувствие, от его способности противостоять стрессу. Это привлекательно: такой подход освобождает организации от более сложной и трудоемкой задачи оценки и изменения их структур и культуры. Вместо того чтобы изменять факторы на рабочем месте, которые приводят к выгоранию, работодатели предлагают оздоровительные инициативы в надежде, что люди каким-то образом смогут защититься от коварной, даже токсичной рабочей среды, которая вызывает хронический стресс на рабочем месте.

Но оздоровительные инициативы без структурных изменений в организации не работают. Организационное оздоровление – это огромная индустрия с бюджетом около 8 миллиардов долларов. При этом гарвардское исследование (Song Z, Baicker K., 2019 URL: https://jamanetwork.com/journals/jama/fullarticle/2730614), затронувшее почти 33 тысяч работников, показало, что оздоровительные программы не оказывают влияния на общее состояние здоровья сотрудников.

Идеи, лежащие в основе оздоровительных инициатив, подразумевают, что людям нужно больше учиться управлять собой (например, практиковать больше медитации или заниматься тайм-менеджментом). А основной причиной того, что они испытывают выгорание – это их неумение самостоятельно регулировать свое психоэмоциональное состояние. Этот подход считает самого работника причиной его собственных проблем, вместо того, чтобы признавать коренные организационные, управленческие и культурные причины проблем, которые на самом деле и приводят к эмоциональному выгоранию сотрудников.

Без структурных изменений, направленных на устранение основного хронического стресса, эти поверхностные исправления практически не влияют на эмоциональное выгорание и могут вызвать более глубокое негодование или цинизм среди сотрудников. Например, организация предлагает общекорпоративный выходной, после которого сотрудники возвращаются в ту же среду, вызывающую стресс. Эти инициативы могут быть благими намерениями, но они часто приводят к обратным результатам, снижая моральный дух и мотивацию, и ничего не делают для устранения структурных причин хронического стресса на рабочем месте.

Организации и их руководители должны противостоять такого рода поверхностным мерам и вместо этого сосредоточиться на устранении коренных причин эмоционального выгорания: особенностей структуры их организаций и их корпоративная культура.

Почему руководители могут избегать организационных и структурных изменений для снижения выгорания у сотрудников?

Многие руководители осознают настоятельную необходимость решения проблемы профессионального выгорания, для сохранения и поддержания продуктивной и здоровой рабочей среды и реализации основной бизнес — стратегии. И все же, несмотря на то, что руководители в большинстве своем знакомы с серьезностью проблемы выгорания, лишь малая их часть открыто говорят о проблеме эмоционального выгорания и еще меньшая часть принимают меры для решения надвигающегося кризиса. Так почему же это происходит?

Вот основные причины, которые удерживают руководителей от решительных действий по снижению явлений профессионального выгорания на системном уровне:

1. Личные карьерные риски. Борьба с эмоциональным выгоранием означает решительную смену устоявшихся укладов деятельности и взаимоотношений. Это может серьезно повредить отношениям руководителя со своими коллегами, поскольку для любых изменений необходимо провести жесткие переговоры и договориться. Для некоторых взять на себя инициативу может показаться слишком агрессивной стратегией. Некоторые опасаются, что лидерство в борьбе с эмоциональным выгоранием может быть воспринято как агрессивное или конфронтационное, что поставит под угрозу важные межличностные отношения. Риск для имиджа и карьеры — это реальная проблема, которая мешает борьбе с профессиональным выгоранием сотрудников.
2. Когнитивный диссонанс. Большинство руководителей высшего звена сделали свою карьеру в рабочей среде, которая традиционно вызывает эмоциональное выгорание. Они не только выжили, они процветали в этой нездоровой среде и сумели подняться на самую вершину. Этим лидерам трудно поверить в то, что их методы работы плохи, или согласиться с тем, что они, возможно, заплатили неоправданно высокую цену за свой успех. Они могут задаться вопросом: «если другие могут процветать без необходимости «платить по счетам» своим здоровьем и благополучием, не уменьшит ли это их ценность их собственных достижений? Этот диссонанс может затем стать источником бездействия и саботажа, из-за чего руководители будут сохранять существующие структуры и культуру без каких либо изменений. Гораздо проще очистить свою совесть, заказав для сотрудников еще один тим-билдинг или психологический тренинг, которые почти не принесут долговременных результатов, но и не создадут угрозы для самооценки руководителя.
3. Страх быть обвиненным. Страх быть обвиненным в неудаче является мощным сдерживающим фактором, который удерживает руководителей от продвижения передовых инициатив. Большинство людей, включая руководителей, боятся, что если они возьмут на себя инициативу в чем-то новом, то будут нести личную ответственность, если инициатива провалится. Руководители беспокоятся, что их обвинят, если они не смогут полностью избавиться от выгорания в организации, и это может стоить им желанного продвижения по службе или будущих возможностей для руководства.
4. Узаконенное бездействие. Большинство организаций функционируют через сложную систему устоявшихся бюрократических процессов. Хотя наличие таких налаженных процессов дает много преимуществ, обратной стороной может быть создание бюрократической среды и культуры, в которой действия могут попасть в бесконечный цикл, который никогда не дойдет до желаемого результата. Реальное решение проблемы эмоционального выгорания требует сотрудничества между руководителями различных уровней и областей. Однако для многих руководителей мысль о том, чтобы объединить несколько отделов для работы над выгоранием, может вызвать беспокойство. В результате от любых действий отказываются, как от «слишком сложных». Либо задачу спихивают на отдел кадров и HR: «Сотрудники – это их епархия. Пусть они ими и занимаются!» Многие руководители могут следовать существующим организационным процессам и перекладывать ответственность на кого-то другого, вместо того, чтобы брать на себя ответственность за изменение культуры и устранение причин эмоционального выгорания.

Что же на самом деле нужно делать руководителям?

Все, даже самые высокопоставленные руководители, это просто люди со своими страхами и недостатками. Стать первым, кто призывает к серьезным изменениям в функционировании организации, может оказаться неудобно и даже опасно. Все люди ассоциируют такого рода изменения с неопределенностью и риском, и старшие руководители в этой ситуации могут по понятным причинам спросить: “Почему, собственно, я должен этим заниматься?” Чтобы разорвать этот порочный круг бездействия, руководители должны перешагнуть через свои страхи и опасения, чтобы искоренить организационные факторы, лежащие в основе выгорания. Для этого придется переосмыслить структуру выполнения работы, вдохновить других активно уделять приоритетное внимание благополучию, поддерживать менеджеров посредством обучения, экспериментировать с решениями, чтобы покончить с хроническим стрессом, который вызывает эмоциональное выгорание.

Когда руководители объединяются в едином намерении, они смогут преодолеть естественную реакцию страха или подавленности, которые в настоящее время могут помешать принятию мер по борьбе с эмоциональным выгоранием. Взаимные согласованные действия руководителей экспоненциально увеличивает импульс для решения существующих структурных и культурных проблем с целью внедрения новых ценностей и поведения, необходимые для предотвращения эмоционального выгорания.

Заключение

Невозможно остановить возрастающие сложности работы в современном мире, или предупредить нестабильность в рабочей среде. Меняется сама работа, как люди работают и с кем. То, что люди ждут от своей работы, также быстро меняется от одного поколения к другому. Современной целью каждой организации будет адаптация к постоянно обновляющейся среде, наличие заинтересованной, гибкой, высокопроизводительной рабочей силы. Простая истина заключается в том, что эта цель может быть достигнута только путем включения психологического благополучия сотрудников в бизнес-стратегию. То, как организации справляются с выгоранием, будет основным отличием для сотрудников и огромным конкурентным преимуществом по отношению к клиентам. В конечном счете, это может означать разницу между организацией, которая выживает, и организацией, которая этого не сделает.

Предотвратить эмоциональное выгорание будет непросто. Это потребует от руководства и менеджеров мужества переосмыслить и перестроить долгосрочные проводимые процессы и корпоративную культуру. Сотрудники хотят чувствовать поддержку, получать вознаграждение и признание за свою работу. Менеджеры хотят знать, что у них есть поддержка организации – на словах и на деле – чтобы помочь своим сотрудникам; и они тоже хотят признания и вознаграждения за работу, которую они выполняют, чтобы создать безопасную и позитивную рабочую среду.

Хотя могут возникнуть некоторые краткосрочные проблемы, в том числе финансовые, организации, способные осуществить эту трансформацию, будут вознаграждены устойчивыми, инновационными, продуктивными человеческими ресурсами, способными процветать, и приводит к процветанию всю организацию.

Профилактика профессионального выгорания

Мы проводим специальные тренинги по профилактике профессионального выгорания для предприятий и организаций. В программу включена оценка уровня профессионального выгорания сотрудников, определение основных причин выгорания, разработка рекомендаций для руководителей, психологическое просвещение сотрудников по поводу первичной, вторичной и третичной профилактики профессионального выгорания.