Синоним стратегической сессии

Введите слово и нажмите «Найти синонимы».

: — встреча — период — конференция — заседание — сеанс — фотосессия — экзамены — смутное время…

5 (1)

Помогите найти больше синонимов к слову «сессия»

Добавить синоним

Добавление синонимов

Добавить

• Синонимы к слову
• Написание слова наоборот
• Написание слова в транслите
• Написание слова шрифтом Брайля
• Передача слова на азбуке Морзе
• Произношение слова на дактильной азбуке
• Фразы со слова
• Что или кто бывает
• Остальные слова из 14 букв

×

Пару лет назад к нам обратился собственник компании, чтобы провести стратегическую сессию. «Но только, чтобы не было, как в прошлые два раза!». У компании был негативный опыт — выезжали со всем ТОП-менеджерами загород и два раза прерывали стратегическую сессию на середине пути. В результате, сформировалось негативное отношение к этой практике.

Мы разобрали ситуацию в деталях и выяснили, что главные причины провала:

• • слабый модератор (внутренний)
  • плохо подготовленная архитектура стратегической сессии
  • банальная для ТОП-менеджеров аналитика

Это достаточно частые причины провала стратегических сессий, но не единственные. Стратегическая сессия — это сильнейший инструмент роста бизнеса, но здесь многое может пойти не по плану.

Мы разберем подробно, как подготовиться и провести стратегическую сессию. Будем использовать наш опыт проведения 200+ стратегических сессий, полученный в 50+ разных бизнеса-секторах.

Содержание

1. 1. Что такое стратегическая сессия?
   2. Цель и задачи стратегической сессии
   3. Признаки того, что пора провести стратегическую сессию
   4. Подготовка к стратегической сессии
   5. План и этапы подготовки стратегической сессии
   6. Участники стратегической сессии
   7. Заказывать стратегическую сессию или проводить самим?
   8. Как выбрать ведущего стратегической сессии?
   9. Когда и где проводить стратегическую сессию?
   10. Возможные ошибки при проведении стратегической сессии
   11. Можно ли проводить стратегическую сессию онлайн?
   12. Как получить максимальный результат от стратегической сессии
   13. Итоги стратегической сессии
   14. Что делать после стратегической сессии
   15. Нужно ли пост-сопровождение после стратегической сессии?

1. Что такое стратегическая сессия?

Стратегическая сессия — это формат групповой работы, где принимают участие ключевые руководители и специалисты компании, стратегическая сессия направлена на создание среднесрочного (полгода-год) и/или долгосрочного (3-5 лет) плана развития компании.

Стратегическую сессию обычно делают в начале очередного цикла стратегического планирования (у большинства компаний это 1 год). Организации, где есть бюджетирование проводят стратегическую сессию за несколько месяцев до финализации бюджетов. Но, по нашему опыту, большинство компаний планируют это на конец года (ноябрь-декабрь).

Стратегическая сессия особенно актуальна, если организации в условиях неопределенности: резко изменился рынок, условия ведения бизнеса (приход сильных игроков на рынок, изменение бизнес-моделей, …).

2. Цель и задачи стратегической сессии

Главная цель стратегической сессии — силами команды (при необходимости, с помощью внешних консультантов и экспертов) определить общее направление развития бизнеса.

Дополнительные цели: освежить понимание рынка и своей позиции на нем, «продать» сотрудникам важность проведения изменений, сплотить команду вокруг новых целей компании, сделать сотрудников причастными к разработанным стратегическим решениям.

Самые популярные задачи стратегической сессии:

• • Найти новые точки роста бизнеса, опираясь на аналитику и тренды своего рынка, используя групповой разум команды
  • Определить Видение и стратегические цели, на 1-3-5 лет вперед
  • Согласовать цели и приоритеты в управленческой команде (часто, у ТОПов разные взгляды на дальнейшее развитие бизнеса)
  • Обсудить и принять важные для компании решения:
    
    • • смена бизнес-модели,
      • выход на новые рынки,
      • инвестиции в новые продуктовые направления,
      • трансформация орг. структуры, …
  • Вовлечь сотрудников, сделать причастным к достижению больших целей, снизить сопротивление при проведении будущих изменений

3. Признаки того, что пора провести стратегическую сессию

• • Организации находится в условиях неопределенности, резко изменился рынок, условия ведения бизнеса, конкурентное поле, …
  • Обновление и рост команды. Появились новые специалисты и необходимо разработать с ними единый план действий.
  • Необходимо синхронизировать видение дальнейшего роста бизнеса. Каждый отдел занимается своими задачами, но при все должны не забывать и о достижении общих целей компании.
  • Компания реализовала прошлый стратегический план, входит в новый стратегический цикл

4. Подготовка к стратегической сессии

Перед стратегической сессией надо заранее подготовить аналитику. Участники не должны терять время на сессии ни на поиск информации, ни на их перепроверку. Аналитика — это мощнейший источник для новых идей, появления энергии и мотивации изменений.

Если не подготовить достаточный объем аналитики, то на стратегической сессии вы получите:

• • Мало действительно новых идей
  • Низкий масштаб сгенерированных проектов и точек роста
  • Неполное раскрытие творческой энергии команды
  • Неуверенность команды в правильности выработанных решений

Алгоритм подготовки аналитики к стратегической сессии:

1. Прежде всего надо подготовить карту “умной аналитики”. Это такой набор разнообразных аналитических методик, которые все вместе:

• • • • • • Подсвечивают ответы на главные стратегические вопросы, стоящие перед компанией.
          • Покрывают текущее проблемное поле, в котором находится организация.
          • Подсвечивают интересные возможности и потенциальные точки роста.
          • Свежи и непривычны для участников стратегической сессии. Простимулируют дискуссию, дадут новый взгляд на рынок, конкуренцию, внутренние процессы

Пример карты аналитик для торговой компании

2. Сбор аналитики. Это могут делать сотрудники, если хватает ресурсов и компетенции. Часть данных, которые требуют узкой экспертизы, могут собирать привлеченные аналитики и консультанты.

Наилучшая конфигурация: консультанты проводят обучение (например, передают технику проведения Клиентских интервью), а сбором данных (проведение интервью) занимаются сотрудники, которые занимаются подготовкой к стратсессии.

3. Следующий этап — верификация данных. Нет ничего ужаснее, чем долгие дискуссии о достоверности данных. Они уведут сотрудников далеко от достижения цели стратегической сессии. Не рекомендуем отдавать сбор всех данных на сторону — среди участников на стратегической сессии обязательно должны быть те, кто занимался сбором данных. При возникновении вопросов они обоснуют достоверность данных, объяснят, откуда взята информация. Поэтому чем больше данных собрала команда Клиента, тем лучше.

4. Визуализация собранных данных. Информацию должна считываться за секунды. Долгое ковыряние в данных убивает всю творческую энергию. К тому же то, что десятки ключевых сотрудников компании оторваны от работы — делает это время очень дорогим.

5. Когда все данные готовы, мы разрабатывает архитектуру стратегической сессии. Порядок работы с аналитикой должен учитывать естественные циклы восприятия людей. В самом начале лучше спланировать работу с творческим заданиями, и soft-информацией. Когда участники раскачалась, можно подбросить данные и тренды для глубокого анализа. Перед обедом и в конце рабочего дня, когда все подустали, лучше сработают групповые задания, дискуссия повышает уровень вовлеченности и энергии.

Архитектура стратегической сессии — пример. Виды стратегических сессий

Можно ли провести стратегическую сессию без аналитики?

Возможно, но есть риск получить очень маленькой разнообразие идей. По сути, команда будет работать только с тем, что лежит на поверхности. Такие сессии продуктивны для клиентоконтактирующих сотрудников (продавцов, сервиса, фронт офиса). У них достаточного опыта, можно выгружать и работать с ним прямо на сессии. Для ТОПов, которые часто далеко от рынка, от Клиента — проведение стратегической сессии без подготовленной аналитики — крайне опасно. Скорее всего мы получим те же решения, которые были в компании и до этого.

Какой минимальный набор аналитик необходим?

Рекомендуем подготовить минимум два блока данных:

1. Требования собственника — это, по сути, техническое задание акционеров компании на стратегическую сессию. В нем учредители задают:

• • • • • Целевые показатели на ближайшие 1-3 года (требуемый темп роста, целевая рентабельность, чистая прибыль, ..)
        • Ряд обязательных проектов роста. Имеет смысл включать только те инициативы, которые очевидно нужны — то, что не требуют обсуждения командой на сессии.
        • Стратегическое видение (включается в документ, если у собственника есть четкая картинка будущего состояния компании).
        • Здесь важно найти разумный баланс, чтобы не зажать команду в слишком тесные рамки, оставить свободу — без нее новых идей не придумать.

2. Стратегические вопросы, стоящие перед компанией сегодня. Это верхнеуровневые вопросы, на которые у компании нет ответов.

Как правильно сформулировать стратегические вопросы?

Стратегические вопросы — это самые важные вопросы (области, факторы, …), влияющие на положение компании на рынке в ближайшие годы. Мы ищем крупные, верхнеуровневые вопросы, на которые у нас сейчас нет четких, хорошо работающих ответов. Часто стратегические вопросы связаны с вызовами, которые несет конкуренция, изменения потребительских трендов, внешняя среда.

Бывает, что стратегические вопросы — это наши внутренние вызовы и застарелые проблемы, которые могут не решаться годами. Чаще всего такие вопросы связаны с длинным горизонтом времени (год и более). Хорошие ответы на такие вопросы дают компании долгосрочное конкурентное преимущество.

По опыту последних 20 стратегических сессий, которые мы организовывали, ТОП-5 самых часто встречающихся стратегических вопросов выглядит так:

1. 1. 1. 1. 1. Как поднять доходность, маржинальность бизнеса?
            2. Есть ли у нас конкурентная стратегия, отстройка, УТП?
            3. Как удержать существующих Клиентов? Как строить отношения? Как поднять LTV?
            4. Как выглядит наша цифровая стратегия?
            5. Где мы хотим быть через 3-5 лет? Какой бизнес мы строим?

ТОП-5 самых популярных аналитик

Мы проанализировали аналитики, которые использовали в последних 20 страт. сессиях 2021-2022 года. Вот самые популярные:

1. 1. Требования собственников
   2. Бенчмаркинг игроков в отрасли
   3. Отраслевые тренды
   4. Клиентские интервью
   5. SWOT-анализ

Примеры аналитики для стратегической сессии

В этом видео Максим Поклонский делает тренинг команде Клиента по методике проведения интервью с B2B-покупателями. Видео приведено в сокращенном виде.

Больше примеров умной аналитики можно найти в описании нашей самой популярной услуги: «Разработка бизнес-стратегии»

5. План и этапы проведения стратегической сессии

Каждую стратегическую сессию надо планировать с нуля, исходя из задач, команды, ресурса времени, … Здесь приведена типовая структура, которую можно использовать в большинстве случаев.

1. Определить цели на стратегическую сессию: зачем мы собрались.

2. Задать правила и формат стратегической сессии: пояснить, что такое мозговой штурм, как будет строиться работа, как будут отбираться идеи.

3. Создать среду для запуска креативного мышления. Можно использовать разные инструменты: Lego, ассоциативные карты, кубики историй, истории про компанию, …

4. Провести мозговой штурм, его цель — формирование длинного списка идей. Важно не допустить критики и фиксировать все безумные идеи.

5. Оценить идеи (через дискуссию, голосование или другие форматы приоритизирования) и выбрать лучшие страт. альтернативы, с которыми будем работать.

Для голосования мы часто используем специальные тикеры (небольшие круглые наклейки разных цветов). Это дает быструю и наглядную картинку выбора управленческой команды. Так список из нескольких сотен разномастных идей превращается в:

• • • • • перечень 10-15 ключевых стратегических проектов
        • стратегическое ядро. Это «соль» стратегии — то, любой менеджер должен назвать, если его разбудят ночью и спросят «какая стратегия у нашей компании?»

Фотографии ниже демонстрируют этот увлекательный процесс.

6. Отобрать набор ключевых стратегических проектов — стратегическое ядро. Это 5-7 крупных инициатив, которые должны кардинально изменить результаты бизнеса.

7. В зависимости от задач могут быть дополнительные блоки — разработать Видение, сделать декомпозицию стратегии и укрупненные планы подразделений, сделать презентацию и защиту планов подразделений перед командой, выработать общие цели роста.

8.  Провести с командой групповую рефлексию: подвести итоги, обменяться опытом и зафиксировать, к чему пришли и какие вопросы остались нерешенными.

Если вы хотите заказать проведение стратегической сессии — свяжитесь с нами!

6. Участники стратегической сессии

Нужен ли собственник(и) на стратегической сессии? Мы считаем, присутствие собственника(ов) необходимо. Исключение — когда собственник совсем не участвует в операционной работе компании. Мы видим, что участие собственника повышает статус сессии, добавляет команде ответственности за ее результаты. Но совсем не обязательно включать собственника в состав мини-групп на этап мозгового штурма (это стоит делать только, если он хорош в роли модератора — умеет слушать и давать людям высказаться).

Если собственник использует авторитарный стиль, ему лучше быть со-модератором. Нужно снизить его влияние на итоги мозгового штурма.

Чаще всего стратегическую сессию нужно проводить с привлечением ключевых сотрудников — тех 20% людей, которые по правилу Парето отвечают за 80% результатов бизнеса. Оптимальное количество участников —  7-20 человек. В нашем опыте были и стратегические сессии на 30, 60 человек. В таких случаях тщательная подготовка сессии становится ключевым фактором успеха. Надо оценить риски, хорошо подготовить модераторов мини-групп, сделать детальные инструкции команде.

Есть несколько типажей, о которых нужно рассказать отдельно:

1. 1. Спорщики. Часто появляется желание убрать таких людей, но это опасно — среди них много неравнодушных участников, с высоким уровнем лояльности к компании, желающих что-то поменять. Мы уменьшим разнообразие мнений, уйдем от острых дискуссий.
   2. ТОП-менеджеры, не связанные с коммерцией (бухгалтерия, логистика, производство, ОТК, ..). Их участие полезно — все будут в теме и причастны к результатам стратегической сессии. Часто это политический вопрос — исключение кого-то из списка может повлечь гораздо больше вреда, чем его пассивное участие на сессии.
   3. Средний менеджмент. Бытует мнение, что стратегическую сессию можно провести силами 3-4 ключевых руководителей. Часто это ухудшает последующую реализацию. Средний менеджмент, оторванный от процесса придумывания стратегии, не будет проводником ее идей.
   4. Исполнители. Брать отдельных специалистов стоит в двух ситуациях: 1) не хватает опыта «с полей», ТОП-менеджеры витают в облаках; 2) нужны  экспертные мнения специалистов; 3) неформальные лидеры, которые в будущем станут проводниками решений, принятых на сессии, на нижние уровни организации.

7. Заказывать стратегическую сессию или проводить самим?

Модератор стратегической сессии может быть внутренним — одним из ТОП-менеджеров. К этому стоит прибегнуть, если вы ограничены в бюджете. Как правило, это уменьшает эффективность сессии.

Когда модератор не ТОП-менеджер, ему не хватит авторитета. А если он ТОП, ему полезнее участвовать в мозговых штурмах, генерировать и выбирать идеи вместе с участниками. Кроме того, модератор может сильно влиять на придуманные решения. Поэтому мы рекомендуем привлекать внешнего неангажированного модератора (фасилитатора).

Ведущий стратегической сессии однозначно должен быть профессионалом. Эта работа требует значительной управленческой и стратегической компетенции, лидерского статуса, опыта управления групповой динамикой. В сложных случаях, при обсуждении острых вопросов нужен опыт решения конфликтов мнений среди топ-менеджеров. Стратегическая сессия похожа на воздушный бой — критически мало времени и очень высока цена ошибки. Неуправляемый конфликт между топами может буквально за 10 минут выйти на недопустимый уровень эмоциональности, который разрушит сессию.

Чем отличается модератор от фасилитатора?

Ведущего стратегической сессии могут называть модератором или фасилитатором, однако между этими ролями есть отличия.

Задачи профессионального модератора (фасилитатора) стратегической сессии:

• 1. Разработать максимально эффективный сценарий (архитектуру) стратегической сессии, исходя из  целей компании.
  2. Объяснять задания, снимать вопросы, непонимание, сопротивление.
  3. Управлять дискуссией и энергией команды. Работать с групповой динамикой, вовлеченностью участников, …
  4. Бороться с усталостью, критикой, пустыми дискуссиями, забалтыванием проблем.
  5. Управлять конфликтами — не надо избегать острых дискуссий, они помогают найти корневые проблемы и их решения.
  6. Фиксировать идеи (или организовать запись идей сотрудниками). Страт. альтернативы нужно записывать “вкусно”, чтобы не потерять суть, чтобы появилась энергия на реализацию принятых решений.
  7. Быть независимым арбитром, гарантировать непредвзятость. Дать всем услышать обещающие идеи, даже если они против установок собственников/руководителей.
  8. Собрать внутренних модераторов, если участников достаточно много, и провести тренинг.

Посмотрите кейсы по разработке стратегии

8. Как выбрать ведущего стратегической сессии?

Профессиональный модератор — это эксперт, который проводит команду через все этапы стратегической сессии, решая поставленные перед сессией цели и задачи. Это своего рода проводник управленцев в темному лесу, его цель — вывести участников к свету, к новым идеям развития, коллегиальному принятию важных решений.

Фасилитатор — это похожая роль, но с более мягкими формами работы. Фасилитатор дает больше свободы на выбор пути. Архитектура сессии (этапы и их результаты) обозначается только рамочно. Чем больше опыта у вашей команды в стратегировании, тем больше в работе ведущего фасилитации, а не модерации.

При выборе ведущего для вашей стратегической сессии посмотрите “под лупой” на следующее:

☑ Опыт проведения стратегических сессий для организаций, схожих с вашей по размеру. Есть большое отличие в управлении дискуссией ТОП-менеджеров малого бизнеса или большого банка.

☑ Кейсы похожих на ваш проектов. Это снизит ваши риски. При этом, если ваши задачи достаточно уникальны, то попросите подготовить план работы — он будет главным критерием для оценки экспертности.

☑ Опыт тренерской работы и группового коучинга. Это необходимо для эффективной фасилитации работы, стратегического управления групповой динамикой и конфликтами.

☑ Опыт работы на руководящих позициях в компаниях. Профессиональный модератор должен говорить на одном языке с командой. На высоком уровне ТОП-менеджеры быстро раскусят теоретика. А без авторитета у команды решать задачи модерации практически невозможно.

☑ Примерный план стратегической сессии (в т.ч. набор аналитик), исходя из задачи на сессию. Оцените, насколько он жизнеспособен и может привести к решению озвученных задач. Оцените аргументацию.

☑ Четко проговорите целевой результат: что вы получите по результатам стратегической сессии, как будут оформлены сгенерированные идеи и принятые решения.

☑ Ваш модератор не должен вызывать отторжения как человек. Посмотрите, как он фокусируется на решении ваших задач, не увлекается ли нарциссизмом, желанием самоутвердиться.

9. Когда и где проводить стратегическую сессию?

Рекомендуем придерживаться этих правил, это позволит провести вашу стратегическую сессию максимально эффективно:

1. 1. Выехать загород. Нужно вытащить сотрудников из операционки, оторвать от рабочих мест. Переговорка в офисе — плохой вариант, участникам надо подняться над ситуацией, взглянуть на компанию по-новому.
   2. Выбрать удобные дни недели, когда люди будут минимально отвлекаться на рабочие вопросы. Возможно захватить для сессии один из выходных дней, но только в случае, если это не противоречит привычной культуре организации. Ничего нет хуже, когда участников сессии не покидает мысль, что у них забрали законный выходной. Мотивация и энергия команды важнее пары рабочих дней, ведь делаем 2-дневную стратегическую сессию мы, как правило, только один раз в год.
   3. Если много работы, то лучше запланировать работу 2-3 дня подряд, чтобы не разрывать процесс. Участники могут долго разогреваться, погружаться в тему.
   4. Попросить одеться комфортно, в casual-стиле.
   5. Исключить тяжелый алкоголь, он мешает креативной работе. Можно запланировать банкет сразу после по завершению страт. сессии.
   6. Ночевать или нет между 1 и 2 днем сессии — зависит от вашего бюджета. Если он позволяет, то лучше спланировать ночевку на месте проведения сессии. Это обеспечит переключение мышления с рабочих и домашних проблем. Совместный завтрак в отеле — отличное время командообразования, настройки на стратегический процесс, поднятия уровня энергии.

Эта статья на 100% основана на опыте проектов, сделанных для наших уважаемых Клиентов. Именно их (порой очень непростые) задачи помогли нам сформировать стройную методологию проведения стратегических сессий. И она вышла хорошо адаптируемой для компаний, работающих в разных нишах и бизнес-моделях.

Читайте дальше! Это еще не все 🙂

Сергей Сарванов, ГК Vegas

Один из немногих случаев работы с консалтинговыми структурами, когда результат полностью соответствовал ожиданиям! Консультанту удалось сплотить и увлечь коллектив компании, выделить из коллектива компетентную рабочую группу, которая смогла генерировать практические идеи для разработки стратегии развития компании.

Ксения Прудникова, собственник PR3 Connect

Разобрались в бизнес-модели и выбрали по какой идём, сформировали портфель продуктов, начали активно работать по маркетингу и продажам, запустили пилотный проект на новом рынке. Спасибо за очень полезный для нас интернет-аудит, пользуемся активно сейчас. Динамичная и полезная страт, сессия, в предвкушении реализации 🙂 Нравится, что у вашей команды разный опыт, вы с разных сторон смотрите на ситуацию. Понятные сопроводительные документы — шаблоны для сбора аналитик и т.д.

10. Возможные ошибки при проведении стратегической сессии

Что может пойти не по плану? Все!) Собрали самые важные риски, которые необходимо продумать заранее.

При хорошей подготовке и выборе профессионального модератора эти сложности не должны стать серьезной проблемой для проведения сессии.

11. Можно ли проводить стратегическую сессию онлайн?

Оффлайн формат всегда лучше. Эффективность общения и качество обсуждений в онлайне снижается, особенно при плохом качестве связи. Тяжело организовать процесс, чтобы все видели всех. Страдают soft-элементы коммуникации: эмпатия, мимика, интонация — все это труднее считывать, не находясь рядом с участниками. В онлайне проще «выключиться», заняться другими делами. А нам нужна вовлеченность всех участников в работу.

Онлайн-формат стратегической сессии имеет право на жизнь, если сотрудники умеют работать удаленно или трудно (слишком дорого) собраться вместе.

Если есть возможность, то стратегическую сессию надо проводить в оффлайне.

Кейс. В разгар эпидемии Сovid мы были вынуждены провести в онлайне стратегическую сессию для крупной дистрибьюторской компании. В Zoom собралось 27 участников, каждый из дома. Мы поделили их на мини-группы и четко прописали инструкции по работе. Осознанно выбрали модераторов и провели им тренинг.

Мы были подключены к работе каждой мини-группы, с трансляцией на отдельном экране. Это позволило в онлайне незримо контролировать все мозговые штурмы, оперативно подключаться к группе при первом же намеке на затруднения. В итоге было сгенерировано 300+ сильных идей. И все поставленные на сессию цели были достигнуты.

Больше кейсов по разработке стратегии компаний.

12. Как получить максимальный результат от стратегической сессии?

Наш опыт говорит, есть целый ряд неочевидных ошибок. Не надо их повторять, если хотите достичь максимального эффекта от сессии:

1. 1. Задавать слишком жесткие цели/планы. Они могут снижать творческую свободу, превращать стратегическую сессию в процесс, больше похожий на бюджетирование.
   2. Ставить цели наобум, без предварительного финансового моделирования. Это создает у команды неуверенность в реалистичности целей. И, как следствие, снижает мотивацию и лишает смысла процесс поиска решений.
   3. Прямо на сессии назначать исполнителей по реализации выбранных идей. Не стоит превращать стратегическую сессию в планерку. Разделить ответственность по проектам можно и после сессии.
   4. Определять сжатые сроки на выполнение стратегических проектов. Исполнителям надо дать время подумать, «переварить» проект, декомпозировать его на задачи, согласовать с текущей нагрузкой. Обязательство лидера проекта по дедлайнам должно быть исключительно добровольным!
   5. Излишне углубляться в мелкие детали реализации. Это снижает творческий настрой, не позволяет подняться над ситуацией, мыслить стратегически. Но, при этом, совсем без деталей работать нельзя — проекты будут оторваны от жизни. Надо найти разумный баланс по глубине погружения в детали реализации.
   6. Но самый большой враг — это оценка и критика идей. Надо исключить их на стадии мозгового штурма. И перенести на стадию выбора стратегических решений.

Чек-лист по проведению стратегической сессии


Подписывайтесь на наш Telegram-канал, где мы делимся бизнес-кейсами и ищем ключевые факторы успеха: 

• • Как провести исследование рынка за час?
  • Нужна ли компании миссия?
  • Когда надо менять бизнес-модель?
  • Есть ли универсальные факторы успеха в бизнесе?
  • 5 областей для поиска прорывной стратегии компании

13. Итоги стратегической сессии

В результате стратегической сессии вы должны получить целевой результат, ради которого собрались. Чаще всего Клиенты хотят получить:

• • Длинный список идей развития (потом его оценивают, рейтингуют, выбирают важное)
  • Набор стратегических инициатив, проектов для реализации
  • Стратегическое ядро — 3-7 главных приоритетов развития на ближайшие годы
  • Видение (картинка будущего компании), разделяемое командой
  • Стратегические планы подразделений
  • Миссия, ценности, корпоративные принципы
  • Идеи новых продуктов
  • Набор антикризисных мер
  • Амбициозные цели роста, разделяемые всей командой
  • Action-план, дорожная карта по реализации стратегии (см. пример такого плана ниже)

Дорожная карта (Action-план) по реализации стратегии

Популярные услуги

14. Что делать после стратегической сессии

Самое важное после сессии — быстро перейти к реализации . Типичная ошибка — команда была вдохновлена на сессии, но с понедельника все погрузились в операционку, руководство не дает достаточно внимания и ресурсов для реализации страт. проектов. Все эффекты сессии ушли в песок, в компании «стратегическая сессия» становится синонимом потери времени.

Рекомендуем в ближайшие дни после стратегической сессии:

1. 1. Декомпозировать проекты на задачи, сделать Action-план (график Ганта).
   2. Оформить программный документ по стратегии компании — вычистить формулировки, не забыть, что «краткость — сестра таланта».
   3. Презентовать итоги сессии ключевым сотрудникам. Руководители должны показать команде приверженность принятым решениям.
   4. Определить проект-менеджера, ответственного за реализацию задач Action-плана.
   5. Максимально широко разделить ответственность за отдельные проекты/задачи развития среди ключевых сотрудников в команде.
   6. Регулярно (раз в 2 недели) проводить ревизии по задачам Action-плана. Новые стратегические процессы и системы формировать с подключением опытных подрядчиков, экспертов, консультантов, чтобы минимизировать риск формального выполнения.
   7. Собственнику, директору регулярно интересоваться прогрессом, отслеживать, как команда движется по намеченному плану.
   8. Полезно применять «усилители» мотивации: например, стратегический плакат в офисах и кабинетах ТОП-менеджеров или монитор достижения Большой цели.

Execution (исполнение) — это ключевой фактор успеха в реализации любой стратегии. Плохую идею можно сделать лучше при условии настойчивой реализации. А самую лучшую стратегию компании можно слить в бездействии и забалтывании.

Чтобы определить, нужна ли вам внешняя помощь в реализации, посмотрите этот чек-лист.

Вам, скорее всего, не нужно пост-сопровождение и помощь консультантов во внедрения стратегии, если:

☑ В компании высокая дисциплина и культура исполнения, вы выполняете большую часть от поставленных планов.

☑ Есть необходимые эксперты по реализации выбранных проектов.

☑ Вы умеете работать с проектами развития, есть необходимый опыт

☑ Есть подготовленный руководитель проектов.

☑ Риски затянуть и замылить проекты развития видятся небольшими.

Если по большому числу пунктов вы ответили «нет», то лучше поискать консультанта или интерим-менеджера для помощи в реализации стратегии. С ним вы должны идти быстрее, а скорость здесь критически важна. Медленный темп расхолаживает, уменьшает мотивацию сотрудников. Возникает риск того, что стратегия компании устареет, рынок поменяется, конкуренты реализуют свои планы быстрее.

• «Сделать так, чтобы руководители региональных представительств (150 человек) признали, что качество работы с клиентами у них неудовлетворительное, и что ответственность за это лежит на них самих, а не на управляющей компании. После стратсессии участники должны выйти с конкретными идеями и планами, как повышать качество сервиса у себя в представительствах, должны искренне хотеть эти планы реализовать».
• «Найти возможности сокращения бюджета на 10% на предстоящий год и сформировать оптимизированный план развития компании».
• «Разработать стратегию и план запуска нового направления бизнеса N, обеспечить единое видение нового бизнеса среди всех членов команды».
• «Выявить все дублирующие друг друга (прямо и косвенно) проекты, запущенные в компании, обеспечить интеграцию проектов между собой и с целями компании, сформировать единую программу проектов».

• Профессиональный модератор, фасилитатор может изначально разработать максимально оптимальный сценарий работы исходя из поставленной цели.
• Он может подобрать оптимальные инструменты и формы работы для каждого этапа стратсессии, так, чтобы работать было интересно, и при этом, каждая минута коллективной работы помогала продвигаться к цели.
• Умеет управлять динамикой группы, работать с сопротивлением отдельных участников, вовлекать тех, кто не вовлекается, нейтразировать деструктино-активных участников и т.д..
• Обеспечивает эффективную визуализацию задач, фиксацию решений группы (не просто записать на флипчарт умные идеи, а обеспечить структурированные записи, которые можно и удобно использовать в дальнейшем. Сама по себе визуализация является целым искусством!).
• Выступает независимым арбитром, обеспечивает непредвзятость и увеличивает шансы найти, услышать и проработать здравые идеи, даже если они идут в противоречие с идеями руководителей участников стратсессии (часто бывает, что значимые идеи не появляются по простой причине, слишком сильного влияния руководителя на умы участников стратсессии — это в том случае, если стратсессией управляет кто-то из своих, а не внешний эксперт-модератор).

• Тщательная подготовка (80% времени по отношению ко времени проведения — каждая деталь должна быть продумана).
• Вовлечение участников (с использованием соответствующих технологий).
• Внимание к деталям (способность слышать слабые сигналы о чем-то важном от участников).
• Творческий настрой (выход, насколько это возможно, из рамочных представлений о ситуации, проблеме, цели).
• Грамотная логистика (кто, где, когда, сколько времени, с помощью чего делает).
• Формирование общего и индивидуального намерения к конкретным действиям по итогам стратсессии (не «просто договорились о чем-то» — сессия должна заканчиваться проработанным, прочувствованным глубоко каждым участником, а не формальным, планом действий, содержащим критерии результатов, в т.ч. промежуточных).

• Подготовка (создание рабочей атмосферы).
• Целеполагание.
• Анализ текущей ситуации.
• Прогноз.
• Определение альтернатив.
• Оценка и выбор альтернативной стратегии.
• Проработка принятого решения в деталях.
• Определение критериев эффективности реализации выбранной стратегии
• Каскадирование целей и задач, формирование плана действий.
• Завершение.

• Ограничение времени.
• Низкая мотивация участников.
• Отсутствие исходной информации для принятия решений или ее низкое качество.
• Конфликты, противоречия интересов.
• Отсутствие условий для эффективной непрерывной работы участников (отвлечения, шумное помещение, не снятые барьеры стереотипного мышления в начале и проч.).

• Крайне желательно, чтобы эксперт был знаком с классическими инструментами модерации и фасилитации, прошел соответствующее обучение (имеет сертификат), желательно, у западных мастеров или по западным методикам. Если Вы сами проходили обучение, например, у немцев, то понимаете, почему это важно — они продумывают и выверяют каждый «чих» в ходе сессии, у них есть чему поучиться (по сравнению с нашим отечественным «креативным» подходом «копать примерно здесь»). Приемы визуализации, технологии формулирования опорных вопросов, алгоритмы сценариев — все эти, незаметные для участников, тонкости напрямую влияют на результат стратегической сессии.
• Попросите потенциального ведущего описать сценарии уже проведенных сессий и показать фото листов флипчартов или иных материалов (не обязательно, чтобы тема стратсессии была сходной с Вашей). Оцените логичность этапов, качество визуализации, соответствие алгоритма проведенной сессии и результатов поставленной цели. Если у Вас есть из кого выбирать, просмотрев три-четыре варианта стратсессий разных ведущих, Вы сможете сделать выбор — обычно наглядно невооруженным глазом видна разница подходов и глубина проработки. Если есть возможность получить отзыв от компаний, для которых проводилась та или иная сессия, сделайте это.
• Хорошо, если ведущий стратсессии имеет достаточно полное представление об устройстве компании, основных управленческих вводных, владеет базовым понятийным аппаратом. Бывает очень забавно, когда, например, в телеком-компании ведущий сессии при слове «миграция абонентов» представляет, как физические люди перемещаются с одной территории на другую и в ходе обсуждения задает вопросы исходя из этого своего понимания (хотя имелся в виду перенос данных абонентов из одной системы в другую). Есть много споров по этому поводу, распространены мнения, что фасилитатору не обязательно разбираться в специфике темы сессии и особенностях бизнеса. И теоретически я с этим согласна — если есть хороший инструмент, правда можно не разбираться. Но практически, недостаточный уровень компетентности ведущего может привести к тому, что сессия не будет восприниматься участниками как серьезное значимое мероприятие (будут хихикать меж собой или, что хуже, формально относиться к работе).
• Если стратегическая сессия крупная и требует вовлечения большого количества ведущих, убедитесь, что у Вашего претендента есть опыт разработки и передачи сценариев другим ведущим (чтобы не получилось «кто в лес, кто по дрова», когда у одной рабочей группы формат результата не бъется с форматом результата другой группы).
• Важна сама персона ведущего стратсессии. С одной стороны, этот человек должен восприниматься топ-менеджерами как партнер, свой человек, а с другой стороны, это «незаметный лидер», управляющий происходящим на сессии. У участников должно создаваться полное впечатление, что вся работа делается ими самими, нет ни одной подброшенной, навязанной идеи или решения со стороны ведущего. Это гарантирует в будущем реализацию принятых решений участниками сессии с большей долей вероятности. В этом смысле, харизматичность и яркость тренера, востребованная на тренинговых программах, может в данном случае оказаться минусом. Теоретически, ведущий может быть ярким человеком, но в условиях стратсессии он должен уметь держать внимание на задаче, а не на себе. Это критически важный момент.

• Обеспечить сопровождение реализации решений, принятых на сессии — иногда возникают новые сложности, требующие общего осмысления и проработки в схожем, но упрощенном формате, как на большой стратсессии. Иногда это индивидуальная работа «аля-коучинг».
• Обеспечить промежуточный контроль принятых решений. Тогда фасилитатор привлекается для проведения процесса презентации и обсуждения промежуточных результатов. Это не рядовое собрание, а веховое событие, символизирующее окончание ключевого этапа.
• Обеспечить пиар и пропаганду пост-сессионных активностей и решений.