Проектный офис синоним

ПРОЕ́КТНЫЙ, —ая, —ое. Прил. к проект (в 1 знач.). Проектное дело.

Все значения слова «проектный»

О́фис (англ. office) или конто́ра (нем. Kontor) — помещение, здание, комплекс зданий, в котором работают служащие предприятия (фирмы). В офисе (конторе) принимают клиентов, хранят и обрабатывают документы, архивы и тому подобное.

Все значения слова «офис»

• проект
• (ещё ассоциации…)

• отдел
• работа
• референт
• агентство
• учреждение
• (ещё ассоциации…)

• Разбор по составу слова «проектный»
• Разбор по составу слова «офис»

• Как правильно пишется слово «проектный»
• Как правильно пишется слово «офис»

Фраза «проектный офис»

Фраза состоит из двух слов и 13 букв без пробелов.

Синонимы к фразе «проектный офис»

Какие близкие по смыслу слова и фразы, а также похожие выражения существуют. Как можно написать по-другому или сказать другими словами.

Фразы

• + анализ требований −
• + в рамках группы −
• + владелец процесса −
• + внешние консультанты −
• + вопросы ценообразования −
• + градостроительное проектирование −
• + делегирование полномочий −
• + дерево целей −
• + долгосрочное планирование −
• + информационное обеспечение −
• + коммерческая проверка чистоты сделки −
• + нормативная база −
• + обучение персонала −
• + отраслевая специфика −
• + пилотный проект −
• + проектная деятельность −
• + проектная команда −
• + проектное управление −
• + проектный офис −
• + проектный подход −
• + процедура оценки −
• + регулярный менеджмент −
• + рост компании −
• + служба внутреннего аудита −

Ваш синоним добавлен!

Написание фразы «проектный офис» наоборот

Как эта фраза пишется в обратной последовательности.

сифо йынткеорп 😀

Написание фразы «проектный офис» в транслите

Как эта фраза пишется в транслитерации.

в армянской🇦🇲 պրոեկտնըյ ոֆիս

в латинской🇬🇧 proyektny ofis

Как эта фраза пишется в пьюникоде — Punycode, ACE-последовательность IDN

xn--e1aicmcfht6f xn--h1alkk

Как эта фраза пишется в английской Qwerty-раскладке клавиатуры.

ghjtrnysqjabc

Написание фразы «проектный офис» шрифтом Брайля

Как эта фраза пишется рельефно-точечным тактильным шрифтом.

⠏⠗⠕⠑⠅⠞⠝⠮⠯⠀⠕⠋⠊⠎

Передача фразы «проектный офис» на азбуке Морзе

Как эта фраза передаётся на морзянке.

⋅ – – ⋅ ⋅ – ⋅ – – – ⋅ – ⋅ – – – ⋅ – ⋅ – – ⋅ – – – – – – ⋅ ⋅ – ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅

Произношение фразы «проектный офис» на дактильной азбуке

Как эта фраза произносится на ручной азбуке глухонемых (но не на языке жестов).

Передача фразы «проектный офис» семафорной азбукой

Как эта фраза передаётся флажковой сигнализацией.

Остальные фразы со слова «проектный»

Какие ещё фразы начинаются с этого слова.

• проектный институт
• проектный менеджер
• проектный менеджмент
• проектный отдел
• проектный подход
• проектный характер

Ваша фраза добавлена!

Остальные фразы из 2 слов

Какие ещё фразы состоят из такого же количества слов.

• а вдобавок
• а вдруг
• а ведь
• а вот
• а если
• а ещё
• а именно
• а капелла
• а каторга
• а ну-ка
• а приятно
• а также
• а там
• а то
• аа говорит
• аа отвечает
• аа рассказывает
• ааронов жезл
• аароново благословение
• аароново согласие
• аб ово
• абажур лампы
• абазинская аристократия
• абазинская литература

Комментарии

@btmbq 10.01.2020 08:57

Что значит фраза «проектный офис»? Как это понять?..

Ответить

@jowehnb 28.08.2022 14:33

1

Народный словарь великого и могучего живого великорусского языка.

Онлайн-словарь слов и выражений русского языка. Ассоциации к словам, синонимы слов, сочетаемость фраз. Морфологический разбор: склонение существительных и прилагательных, а также спряжение глаголов. Морфемный разбор по составу словоформ.

По всем вопросам просьба обращаться в письмошную.

• О нас
• Словарь антонимов
• Словарь паронимов
• Словарь ударений
• Словарь морфологии
• Словари
• Регистрация
• Вход

Можно найти больше синонимов, нажимая на слова.

№	Синоним	Рейтинг
1	дизайнерский[7]00	0
2	разработанный[26]00	0
3	предназначенный[51]00	0
4	плановый[7]00	0
5	расчетный[15]00	0
6	конструкторский[4]00	0

Частое повторение одинаковых слов (тавтология) делает речь скучной и однообразной. Спасти положение могут синонимы. Это слова, близкие по смыслу, но разные по звучанию. Используйте их, и ваши тексты станут ярче.

Если вам нужно подобрать синонимы к слову «проектный», вы попали по адресу. Мы постарались собрать все близкие по значению слова и словосочетания на этой странице и сделать доступными для использования. В русском языке в качестве синонимов к слову чаще всего используются: дизайнерский, разработанный, предназначенный. Всего в словаре 6 синонимов.

Слово «проектный» имеет как синонимы, так и антонимы. Они диаметрально противоположны по значению, но относятся к той же лексической группе и выполняют похожие функции в предложении.

Если вы часто ищите, чем заменить слово, добавьте synonyms.su в закладки. Это поможет сэкономить время и силы, избежать нелепых ошибок.

Рейтинг слова «проектный» :
00

Страница обновлена: 27.07.2019

Другие слова на букву п

Синонимы к словам и словосочетаниям на букву:

• Средняя частота слова «проектный» 91. Количество букв: 9.
• Искалась форма слова «проектный»
• Поиск «проектный» занял 0.007 сек.
• Добавьте synonyms.su в закладки ( нажав Ctrl+D ), чтобы найти Синонимы.

Вверх ↑

Елена Филипова, сертифицированный специалист Project Managment Institute, квалификация Project Managment Professional (PMP), руководитель корпоративного Проектного офиса «Адванта Консалтинг»

Существует множество вариантов организации Проектного офиса. Каждая компания, в зависимости от потребности менеджмента, уровня зрелости и ресурсов, организовывает свой вариант этой структуры и понимает под его задачами свой собственный набор. В некоторых случаях возможно удачное совмещение функций, и появляется органичное и полезное подразделение. Но нередко возникают Проектные офисы с набором непонятных и даже ненужных функций, которые вряд ли могут принести заметную пользу их создателям. 

Профессионалы, которые занимаются управлением проектами и созданием систем проектного управления (КСУП), понимают, что правильно организованный Проектный офис действительно продвигает выполнение проектов, совершенствует систему менеджмента и процессы управления, способствует достижению проектных целей и своевременному получению результатов. И наоборот: неверно организованная работа этого подразделения вредит становлению КСУП в компании, может снизить интерес топ-менеджмента к проектному управлению и породить конфликты исполнения процессов управления на уровне исполнителей.

Для начала давайте определим понятие «Проектный офис», которое и будем использовать в этой статье, для этого обратимся к международным стандартам. Во избежание путаницы договоримся, что не будем разделять понятия «Проектный офис» и «Офис управления проектами», и будем употреблять оба понятия как синонимы друг другу.

Проектный офис (ПрОф) – организационная структура, которая стандартизирует процессы руководства проектами и способствует обмену ресурсами, методологиями, инструментами и методами. Степень ответственности Проектного офиса может варьироваться от оказания поддержки в управлении проектами до прямого управления одним и более проектами (@PMBoK Guide 5th).

Согласитесь, определение весьма широкое и не позволяет понять, что же это все-таки за структура, постоянная она или временная, кому подчиняется, какие у нее полномочия и ответственность. Это приводит к широкому размаху интерпретаций в организации Проектных офисов и, конечно, к ошибкам.

Какие виды Проектных офисов можно выделить?

Для понимания давайте разделим понятие на три основные группы:

1. Корпоративный Проектный офис – самостоятельное постоянное структурное подразделение, отвечающее за поддержку и развитие корпоративной системы проектного управления в масштабе организации. КПО – владелец процессов проектного управления в организации.
2. Управляющий Проектный офис – самостоятельное постоянное структурное подразделение, отвечающее за управление выделенным направлением проектов, накопление и развитие компетенций, навыков, методик, техник и инструментов выполнения работ в рамках этого направления.
3. Администрирующий Проектный офис – временное структурное подразделение (возможно, не выделенное в самостоятельную структурную единицу), отвечающее за координацию работ, администрирование и организацию управления конкретным проектом или программой проекта, а также совершенствование этих процессов.

То есть все три направления создаются для достижения разных целей и несут совсем разные эффекты:

Корпоративный Проектный офис, прежде всего, нужен, чтобы централизовать управление, ввести единые правила и стандарты, сохранить в компании приобретаемый опыт, собрать воедино картину движения по проектам (их бюджеты, цели, ресурсы и т.п.), а также сделать все возможное, чтобы основные процессы инициации, завершения, принятия решений становились лучше (быстрее, эффективнее, менее рискованными и т.д.).

Управляющий Проектный офис сосредотачивает свои усилия над непосредственно управлением проектов определенной специфики, например, строительства, ИТ, организации событий и т.п. Задача этого вида Проектного офиса – воспитывать, поддерживать и развивать компетенции руководителей проектов, распространять лучшие практики управления, опираясь на специфику работ, снижать риски управления, культивировать профессиональные подходы к управлению и общую культуру среди проектных команд.

Администрирующий Проектный офис необходим для централизации управления конкретным проектом или программой проектов. Он хранит, обрабатывает и анализирует информацию по исполнению проекта/программы и способствует более эффективной работе его руководителя. Можно сравнить такой Проектный офис с секретариатом, который все учитывает, записывает и своевременно напоминает.

Каждая группа отличается уровнем управления, подчинения, составом персонала, функциями и полномочиями. Функции и полномочия Управляющего и Администрирующего Проектных офисов всегда зависят от конкретного направления бизнеса (его специфики, внешних требований к его продуктам, уровню компетенций и т.п.) или конкретного проекта/программы (плана его коммуникаций, состава участников, методов выполнения работ и пр.).

Поэтому мы будем говорить о наиболее значимом в процессе построения КСУП варианте – Корпоративном Проектном офисе (КПО).

Какие функции должен выполнять Корпоративный Проектный офис?

Чтобы ответить на этот вопрос, прежде всего, необходимо хорошо подумать о том, для чего нужен Проектный офис, какие цели ставит перед собой организация, создавая эту структуру. Сформулировать цель создания Проектного офиса – сложная и важная задача, которая определяет и его функции, и может заложить основы мотивации этого подразделения, определить ключевые показатели эффективности. К сожалению, многие определяют цели ПрОф без должного внимания: быстро, бездумно и условно. Наверное, и вы не раз сталкивались с документом «Положение о подразделении», в котором написано много красивых и умных слов, которые не несут за собой ничего конкретного. Очень часто именно так и выглядит документ «Положение о Проектном офисе». Что обычно написано в таком документе, где подразумеваются цели Проектного офиса:

• наведение порядка;
• централизация и стандартизация управления;
• совершенствование процессов проектного управления;
• обучение персонала методам управления проектами;
• повышение ценности от реализации проектов.

Нередко в целях создания Проектного офиса пишут даже что-то вроде «Достижение стратегических целей компании». Хотя всем понятно, что достижение стратегических целей – основная задача топ-менеджмента, которая не может быть переложена на такую структуру как ПрОф.

Приведенные примеры «целей» можно отнести к направлениям деятельности или просто лозунгам, которые не обязывают сотрудников Проектного офиса ни к чему конкретному. Как топ-менеджер, по этим целям вы никогда не сможете понять, достигаются они или нет, как движется Проектный офис к этим целям, в чем он преуспел, а с чем есть проблемы. Зачастую в этом кроется корень зла: то есть именно непонимание целей ПрОф приводит его к неэффективной работе, конфликтам с проектными командами и топ-менеджментом и даже «смерти» Проектного офиса, так как его результаты становятся непонятными, ненужными, а содержание – затратным.

Приводим примеры целей Проектного офиса, которые помогают оценить эффект от работы этой структуры и определить ее функции. К таким целям можно отнести:

• Повышение удовлетворенности от управления проектами (сверху – руководство и снизу – проектные команды);
• Сокращение отклонений от плановых сроков/бюджетов по типовым проектам;
• Снижение сроков принятия решений по проектам/программам;
• Повышение уровня компетентности персонала методом управления проектами;
• Сокращение сроков подготовки отчетности по портфелю проектов.

Конечно, для каждой такой цели должен устанавливаться конкретный срок ее достижения, а также показатель (измеритель цели). Например, повышение уровня компетентности персонала можно измерять в количестве сертифицированных специалистов (внутренняя или внешняя сертификация) или просто в числе обученных специалистов.

Взаимосвязь целей и функций ПрОф

Каждая цель должна отвечать на вопросы: какая выгода компании от Проектного офиса? Как измерить достижение этой выгоды? Какие реальные преимущества дает бизнесу внедрение Проектного офиса? Только тогда вы сможете четко сформулировать нужные функции, поставить задачи и понимать, как вы движетесь к этим целям.

Для каждой компании будут свои выгоды, и именно топ-менеджмент должен определить цели создания Проектного офиса и контролировать их выполнение. Вообще топ-менеджмент – основной заказчик и выгодоприобретатель создания этой структуры, так как ПрОф, как часть КСУП, призван способствовать достижению стратегических целей и бизнес-выгод. Для определения целей Проектного офиса важно опросить именно руководство компании и сформулировать цели на основании его потребностей.

Если говорить о наиболее популярных функциях ПрОф, которые он, чаще всего, выполняет, и целях, на которые они направлены, то можно выделить следующие:

Приведенные функции являются основой построения КСУП, но не покрывают все ее потребности. При построении процессов управления функции могут быть дополнены.

Продолжение следует…

В последние годы многие российские компании активно создают и используют офис управления проектами, как для внедрения систем управления проектами, так и для управления конкретными проектами и программами, которые являются наиболее значимыми с точки зрения их бизнеса.

Согласно определению, данному в Руководстве PMBoK, Офис управления проектами (Project Management Office, PMO) — это подразделение или организация, осуществляющие различные функции, относящиеся к управлению проектами, в его сфере ответственности. Сфера ответственности офиса управления проектами может варьироваться от оказания поддержки в управлении проектами до прямого управления проектом.

Проекты, поддерживаемые или управляемые PMO, могут быть несвязанными, но управляться в совокупности. Конкретная форма, функции и структура PMO зависят от потребностей организации, поддержку которой в области управления проектами он осуществляет.

Следует различать такие понятия, как офис управления проектами (PMO), проектный офис (project office), проектная команда (project team).

Офис управления проектами может быть создан:

• для управления корпоративным портфелем проектов;
• для управления портфелем проектов на уровне крупного подразделения компании;
• для управления программой;
• для управления определенной категорией проектов;
• для управления крупным проектом;
• для управления несколькими проектами, использующими общие ресурсы и инфраструктуру.

В Руководстве для портфельных, программных и проектных офисов (Portfolio, Programme and Project Offices (P3O) guidance ― далее Руководство P3O), разработанном OGC (Office of Government Commerce, Офис государственной торговли — подразделение, входящее в состав Офиса кабинета министров Соединенного королевства) в 2008 году, представлена высокоуровневая модель офисов различных типов (рис. 1), которые могут создаваться в организации для управления портфелями, программами и проектами как на постоянной, так и на временной основе. Краткое описание основных типов офисов и их функций/услуг, адаптированное на основе Руководства P3O, приведено в табл. 1.

Таблица 1. Краткое описание основных типов офисов для управления портфелями, программами и проектами и их возможных функций/услуг

№	Тип офиса	Описание
1.	Офис управления портфелем организации (Organization Portfolio Office)	Постоянный офис для управления портфелем проектов, поддерживающий формирование и исполнение портфеля в масштабах всей организации, а также изменения в деятельности организации вследствие реализации проектов и программ, включенных в портфель.Возможные функции/услуги офиса:

• формирование портфеля организации и приоритезация программ и проектов
• планирование и оценка
• планирование мощностей и управление ресурсами
• мониторинг выполнения портфеля организации
• анализ и отчетность по портфелю организации
• утверждение и закрытие программ и проектов
• управление отношениями с заинтересованными сторонами и коммуникациями
• управление реализацией выгод

2. Офис управления портфелем подразделения (Hub Portfolio Office). Постоянный офис для управления портфелем программ и проектов, поддерживающий формирование и исполнение портфеля проектов и программ в масштабах департамента, дивизиона, региона или бизнес-единицы.Возможные функции/услуги офиса:

• формирование портфеля подразделения и приоритезация программ и проектов
• планирование и оценка
• планирование мощностей и управление ресурсами
• мониторинг выполнения портфеля подразделения
• анализ и отчетность по портфелю подразделения
• утверждение и закрытие программ и проектов
• управление отношениями с заинтересованными сторонами и коммуникациями
• управление реализацией выгод

3. Офис управления программой подразделения (Hub Programme Office). Постоянный офис для управления программой, поддерживающий формирование и исполнение программы в масштабах департамента, дивизиона, региона или бизнес-единицы.Возможные функции/услуги офиса:

• планирование
• мониторинг, обзоры и отчетность по программе
• управление пулом ресурсов
• управление рисками, проблемами и изменениями
• управление финансами
• управление коммерческими аспектами, включая управление поставщиками
• обеспечение качества
• управление информацией
• управление развитием программы (переходами к следующим фазам жизненного цикла)
• услуги секретариата

4. Программный офис для специфических инициатив (Programme Office for a specific initiative). Временный офис, созданный для поддержки реализации специфических инициатив по изменениям в деятельности организации, которые объединены в программу.Возможные функции/услуги офиса:

• планирование
• отчетность
• управление рисками, проблемами и изменениями
• информационный менеджмент

5. Проектный офис для специфической инициативы (Project Office for a specific initiative). Временный офис, созданный для поддержки реализации специфической инициативы по изменениям в деятельности организации, которая определена как проект.Возможные функции/услуги офиса:

• планирование
• отчетность
• управление рисками, проблемами и изменениями
• информационный менеджмент

6. Центр совершенства (Centre of Excellence — COE). Подразделение, которое определяет стандарты для управления портфелями, программами и проектами (в том числе процессы, шаблоны, инструменты), разрабатывает требования к навыкам и обучает участников проектов, управляет знаниями и т. п. Центр совершенства может входить в состав Офиса управления портфелем или действовать как отдельное независимое подразделение.Возможные функции/услуги центра:

• разработка и поддержка внедрения стандартов и методов управления портфелями, программами и проектами
• внутреннее консультирование
• обучение в области управления портфелями, программами и проектами
• управление знаниями
• изучение и распространение лучших практик

Рис. 1. Высокоуровневая модель офисов для управления портфелями, программами и проектами в организации (Руководство P3O)

Названия PMO могут сильно варьироваться в разных организациях: Корпоративный центр по управлению проектами; Стратегический офис управления проектами; Группа управления портфелем проектов; Офис по управлению программой; Дирекция проектов; Отдел по управлению проектами и т. п.

Офис управления проектами может представлять интересы заказчика или инвестора в проекте, выполняемом внешними подрядчиками. PMO может быть создан по схеме аутсорсинга на базе внешней организации, которой передано управление конкретными проектами.

Проектный офис в отличие от Офиса управления проектами (в некоторых публикациях по управлению проектами «проектные офисы» и «офисы управления проектами» рассматриваются как синонимы ― автор), как правило, создается для отдельного проекта, и в его состав входят участники проекта, которые имеют полную занятость по проекту. Проектная команда включает всех участников проекта, как тех, кто участвует в проекте на постоянной основе, так и тех, кто временно привлекается для выполнения отдельных работ. Пример организационной структуры команды девелоперского проекта представлен на рис. 2.

Стоит отметить, что существуют следующие различия между ролями менеджера проекта и менеджера PMO:

• менеджер проекта сосредоточивается на конкретных целях проекта, в то время как менеджер PMO управляет основными изменениями в содержании программы или группы проектов и может рассматривать их как потенциальные возможности для более успешного достижения целей компании;
• менеджер проекта управляет ресурсами, выделенными проекту, с целью достижения целей конкретного проекта, а менеджер PMO оптимизирует использование общих ресурсов организации во всех проектах, за которые он отвечает;
• менеджер проекта управляет ограничениями (содержанием, расписанием, стоимостью и качеством и т. д.) отдельного проекта, а менеджер PMO управляет методологиями, стандартами, общими рисками/возможностями и взаимозависимостями проектов на уровне предприятия.

Рис. 2. Пример организационной структуры команды девелоперского проекта

В Руководстве PMBOK определен диапазон функций, которые может выполнять PMO:

управление общими ресурсами для проектов;

• определение и разработка методологии, лучших практик и стандартов управления проектами;
• коучинг, наставничество, обучение и надзор;
• мониторинг соответствия стандартам, процедурам и шаблонам управления проектами посредством аудитов проектов;
• разработка и управление принципами, процедурами, шаблонами проекта и другой общей документацией (активами процессов организации);
• координация коммуникаций между проектами.

У компаний, которые планируют создание PMO, практически всегда возникает дилемма: «Какую форму целесообразно выбрать для PMO и выполнение каких функций при этом следует возложить на PMO, чтобы добиться успеха?» Сложность в выборе решения связана с тем, что, с одной стороны, не существует одной модели PMO, которая подходила бы всем организациям, а с другой — описанные в литературе различные типологии PMO, включающие от трех до семи типов офисов, также не дают простого и универсального ответа на указанный вопрос.

Данные исследований создания и развития PMO показывают, что офисы одного и того же типа могут быть как успешными, так и неуспешными в компаниях разного масштаба и в разных отраслях. Авторы одного из наиболее известных исследований PMO (An empirically grounded search for a typology of project management offices. Project Management Journal) ― Brian Hobbs и Monique Aubry из University of Quebec в Монреале (Канада) обращают внимание на то, что для создания успешного офиса необходимо основываться на анализе динамики развития организации и планируемых изменений в ее деятельности.

Кроме того, следует учитывать видение собственников компании и философию управления, сложившуюся у руководителей высшего уровня. Если руководители, ответственные за создание офиса, сфокусируют свое внимание только на внутреннем содержании деятельности, структуре или штате нового или существующего реорганизуемого PMO, то получить адекватный ответ на вопрос о том, как создать успешный PMO в организации, будет невозможно.

При выборе подхода к созданию PMO следует учитывать, что модель, которая будет развернута в организации, может включать в себя как единственный PMO, так и множество различных PMO на разных уровнях управления и по разным направлениям деятельности. Руководство P3O (OGC) рекомендует учитывать при создании PMO такие переменные, как:

• видение и цели как организации, исполняющей проекты, так и руководителя, выступающего в роли спонсора создания PMO;
• потребности бизнеса;
• уровень зрелости организации в управлении портфелями, программами, проектами и рисками;
• объем пула ресурсов, который предполагается передать под управление PMO;
• количество уже запущенных программ и проектов, которые предполагается передать под управление PMO;
• организационные, политические и культурные факторы окружающей среды, которые могут повлиять на деятельность PMO;
• особенности организационной структуры предприятия и географическое распределение персонала, участвующего в проектах и программах;
• зрелость матричных структур управления в организации.

Для создания и развертывания PMO возможно использовать модель жизненного цикла PMO, рекомендованную в Руководстве P3O (OGC). Адаптированный вариант данной модели представлен на рис. 3.

Рис. 3. Mодель жизненного цикла PMO

По результатам исследований PMI создание и развертывание PMO на постоянной основе у большинства организаций занимает период от шести месяцев до двух лет. Значительное влияние на сроки и успешность внедрения PMO в организации чаще всего оказывают такие факторы, как:

• нечеткое видение модели будущего PMO, его области применения и результатов, которые должны быть получены у руководства компании и ответственного за данный проект;
• недостаточная поддержка PMO со стороны руководства организации;
• укомплектование PMO сотрудниками с низким уровнем компетенций только по той причине, что они доступны для назначения в PMO;
• недостаточное количество ресурсов, выделяемых для создания PMO и формирования необходимой инфраструктуры для выполнения офисом своих функций.

Одним из ключевых показателей при оценке успешности и эффективности деятельности PMO является ценность, которую он создает в рамках выполняемых процессов для таких заинтересованных сторон, как руководство организации, получатели результатов или выгод от проектов и менеджеры проектов. Решающим при оценке ценности, создаваемой PMO для организации, как правило, оказывается мнение менеджеров проектов.

Если PMO не оказывает им необходимую поддержку в решении проблем и в более эффективном выполнении проектов, то и у других заинтересованных сторон, как правило, складывается мнение о низкой ценности от работы PMO. В связи с этим руководитель PMO с момента принятия решения о создании PMO должен выделить ключевых для PMO заинтересованных лиц и далее на протяжении всего жизненного цикла PMO активно выявлять и управлять их ожиданиями от работы PMO, обеспечивая оказание ценных для них услуг на согласованном уровне качества.

Хорошей иллюстрацией к возможностям увеличения ценности, создаваемой PMO для заинтересованных лиц, является модель «Континуум создания ценности PMO» (PMO Value Continuum), разработанная компанией ESI International на основании большого опыта в области управления проектами (рис. 4). Ценность, создаваемая PMO, увеличивается по мере расширения им своих функций и диапазона оказываемых услуг — от предоставления отчетов по проектам для заинтересованных сторон до приведения всех проектов в соответствие со стратегией и извлечения максимальных выгод для организации из всех реализованных проектов.

Рис. 4. Континуум создания ценности PMO

В завершение данной главы стоит остановиться на основных тенденциях в развитии PMO на период до 2014 года, которые были выделены на основании исследований, проведенных известным рейтинговым агентством Gartner в 2010–2011 годах:

1. произойдет изменение уровня ответственности PMO: вместо обеспечения соответствия проектов требованиям стандартов PMO все в большей степени будут переключаться на управление, ориентированное на результаты и на решение проблем, возникающих при выполнении проектов и управлении портфелем проектов. PMO будут отвечать за результаты непосредственного управления портфелями проектов и программами, за достижение показателей стоимости при исполнении портфеля на протяжении длительного периода, за скорость движения компании к поставленным стратегическим целям;
2. PMO перейдут от регулярных структурированных совещаний по широкому кругу вопросов управления портфелем проектов и отдельными проектами к управлению исключительными ситуациями;
3. в организациях произойдет перераспределение полномочий по принятию решений на уровне портфеля и отдельных проектов: от «выталкивания» решений по проектам и портфелям наверх на уровень руководства компании к делегированию полномочий по принятию решений вниз на уровень подразделений, выполняющих проекты;
4. PMO в большей степени будут фокусировать внимание не на проектах в целом, а на процессах, выполняемых на уровне портфеля и проектов, и на улучшении данных процессов. Для внедрения непрерывных улучшений процессов будут гораздо чаще использоваться бережливые PMO (Lean PMO), которые будут делать основной акцент в своей работе на снижении перепроизводства продукции и закрытии проектов, не создающих ценности для ключевых заинтересованных сторон, на сокращении задержек или времени ожидания при выполнении проектов и на оптимизации продолжительности их жизненных циклов в целом, на исключении из проектов избыточных операций и процессов, приводящих к необоснованным затратам или потерям.

Андрей Сооляттэ, «Управление проектами в компании. Методология, технологии, практика. Учебник». ― М.: Московский финансово-промышленный университет «Синергия», 2012.

Просмотры: 22 100